Los ciberataques, los riesgos asociados a la tecnología, como la inteligencia artificial (IA), las fallas en los sistemas, el cambio climático, los cambios regulatorios y los riesgos geopolíticos, entre otros riesgos emergentes, no sólo amenazan la estabilidad y la confianza del cliente financiero, así como la rentabilidad del sector, sino que exigen a las entidades financieras dominicanas incluidos bancos, asociaciones y corporaciones de ahorro y crédito, microfinancieras, fiduciarias y otros intermediarios financieros, nuevas estrategias de gestión de riesgos, pasando del control reactivo a la ventaja estratégica.
Así lo indicó la experta en gestión integral de riesgos, Cibeles Jiménez, fundadora de Ribels, al calificar 2025 como un año de profunda transformación en el conocimiento y en el uso de herramientas para potenciar este rol. Sin embargo, asegura que 2026 marcará un punto de inflexión para la gestión de riesgos en el sector financiero.
Detalla que este cambio de pensamiento no obedecerá a la aparición de riesgos emergentes, pues señala que la mayoría ya están “identificados”, sino a la velocidad, interconexión y sofisticación con las que estos riesgos se materializan.
“En este nuevo escenario, las entidades financieras que sigan gestionando los riesgos como una función reactiva, que sólo reporta la historia de un indicador o se limita a un cumplimiento meramente normativo, quedarán estructuralmente rezagadas”, advierte la consejera de entidades financieras a elDinero.
Explica que la gestión de riesgos deja de ser un “sistema de control” para consolidarse como una brújula para la toma de decisiones estratégicas, integrada a la creación de valor, a la asignación de capital y a la sostenibilidad reputacional y financiera de las entidades.
De cara a 2026, Jiménez indica que las expectativas sobre la función de riesgos en bancos, asociaciones y corporaciones de ahorro y crédito, microfinancieras, fiduciarias y otros intermediarios financieros deben estar claras y documentadas en la estrategia de gestión. “La gestión de riesgos ya no puede limitarse a monitorear decisiones ya tomadas. Debe concienciar al Directorio de que su participación es esperada desde la etapa de diseño estratégico hasta la implementación”, expresa. Esto, a su vez, influye, según la experta, en la definición del apetito de riesgo real, con medición de impacto (no declarativa), y en la evaluación de nuevos productos, canales y alianzas, así como en el soporte a decisiones de crecimiento, adquisiciones y expansión geográfica.
“Un Comité de Riesgos que no dialogue con el Comité Estratégico será visto como un rezago de gobernanza”, alerta. Asimismo, Jiménez recomienda que las entidades evolucionen desde modelos rígidos hacia el uso de simulaciones de escenarios dinámicos, no estáticos, transversales, con varias tipologías de riesgos e impactos entre diferentes productos o sistemas de forma simultánea; además, sugiere fortalecer el uso de modelos que integren variables macroeconómicas, políticas, regulatorias y conductuales.
Las habilidades blandas del gestor serán vitales
No obstante, Jiménez enfatiza que los nuevos cambios en la gestión de riesgos deberán ir de la mano con las competencias blandas del gestor: la capacidad de explicar resultados y convertirlos en propuestas de decisión, especialmente cuando se apoyan en modelos avanzados o en inteligencia artificial. “Un modelo que ‘predice bien’, pero no se puede explicar, es un riesgo en sí mismo”.
Esto, advierte, es lo que permite ganar ventaja competitiva en “pricing”, “originación” y segmentación, posicionarse como referente de mercado y fortalecer la reputación frente a reguladores y fondeadores.
Subraya que las entidades financieras más maduras usarán el riesgo para decidir dónde sí crecer, no solo dónde no hacerlo. “Pero ojo: ninguna transformación en la gestión de riesgos será sostenible sin un Tone at the Top coherente, donde el Directorio y la Alta Gerencia comuniquen con hechos la importancia del riesgo como insumo estratégico”, argumenta la fundadora de Ribels.
Otro reto persistente
Otro reto por superar es que, según Jiménez, el sector financiero dominicano arrastra desafíos estructurales que, si no se corrigen, se amplificarán hacia 2026, a pesar de los avances normativos y tecnológicos.
Señala que uno de los más visibles sigue siendo la gestión en silos: por ejemplo, el riesgo de crédito desconectado del operativo, el tecnológico tratado como un asunto exclusivo de TI y el de compliance reducido a un “checklist”. “Debemos tener una visión integral, donde los riesgos se entiendan como sistemas interconectados y no como dimensiones aisladas”, expresó.
Inteligencia artificial
Jiménez añadió que la IA dejará de ser una herramienta innovadora, que en 2025 ayudó a multiplicar el conocimiento, para convertirse en un estándar operativo, tanto para las entidades financieras como para los ciberdelincuentes.
Indica que con la IA se deberán mitigar riesgos como los sesgos en modelos de crédito y el fraude, que distorsionan decisiones y generan riesgos legales y reputacionales; así como el uso de agentes de IA no autorizados por empleados, sin controles adecuados, lo que puede generar fugas de datos, violaciones de confidencialidad y brechas regulatorias.
También se deberá mitigar la dependencia excesiva de modelos que no definan correctamente el contexto interno, local o regulatorio. “Erradicar estos desafíos requiere gobernanza, políticas y auditorías”, puntualiza Jiménez, al indicar que otro desafío para este año será el “riesgo de contagio”: un fallo operativo, tecnológico o reputacional en una entidad puede propagarse rápidamente a otra dentro del sistema, esté relacionada o no.
Asegura que la gestión del riesgo de terceros y del riesgo sistémico ya no es opcional; es una condición de continuidad. Puso como ejemplo un reciente caso vinculado al riesgo reputacional de una entidad financiera.
