Una estrategia puede estar respaldada por datos, responder a una necesidad y contar con los recursos necesarios para ejecutarse. Sin embargo, si quienes deben aprobarla, explicarla o implementarla no logran comprenderla, su valor puede quedar atrapado en una presentación, una reunión o una cadena interminable de correos electrónicos y nunca desarrollarse.
Para Sebastián Lora, especialista en habilidades de comunicación, este problema tiene consecuencias que trascienden los malentendidos cotidianos. De acuerdo con el experto, la comunicación deficiente puede retrasar proyectos, impedir el cumplimiento de objetivos, afectar las ventas y deteriorar la moral de los equipos.
Según datos de la Unidad de Inteligencia de The Economist citados por Lora, la mala comunicación provoca que el 44% de los proyectos no avance, que el 25% de los objetivos no se cumpla, que el 18% de las ventas no cierre y que el 31% de los equipos experimente una caída de la moral.
Detrás de esos indicadores, según el autor del libro “Haz que te escuchen y triunfa con tus ideas”, una de las principales causas es que las personas no logran entenderse, incluso cuando hablan el mismo idioma. “Dentro de una organización conviven perfiles profesionales distintos, con terminologías distintas y con objetivos por los que se les mide de manera diferente”, explica.
Un ejemplo frecuente ocurre cuando los departamentos de recursos humanos y jurídico participan en la contratación de un mismo candidato. Mientras uno prioriza la velocidad del proceso y la experiencia de la persona, el otro busca proteger legalmente a la empresa. Si ambas perspectivas no se articulan, la contratación se retrasa, el candidato pierde interés y la organización puede quedarse sin el talento que necesitaba.
“Multiplica ese mismo roce por todos los departamentos, todos los proyectos y todas las semanas del año, y tienes una explicación de por qué tantas organizaciones ejecutan por debajo de su potencial”, advierte Lora.
Aunque la comunicación suele clasificarse como una habilidad blanda, sus efectos pueden medirse en indicadores operativos y financieros. Por esta razón, Lora considera que las empresas deben dejar de tratarla como una formación complementaria, vulnerable a los recortes presupuestarios, y comenzar a gestionarla como cualquier otra capacidad crítica.
“El primer paso es dejar de tratarla como formación complementaria y empezar a gestionarla como se gestiona cualquier otra capacidad crítica del negocio: con objetivos, con medición y con responsabilidad directiva”, sostiene.
Según Lora, hablar es una facultad natural. Sin embargo, comunicar eficazmente implica conseguir que las ideas avancen, los equipos se alineen y las decisiones se tomen con la información adecuada. Esa capacidad requiere método, práctica e intención.
Las organizaciones que comprenden esta diferencia integran la comunicación en la evaluación de sus líderes, el diseño de sus reuniones y la manera en que la estrategia se transmite desde la alta dirección.
Los beneficios no se limitan a reducir conflictos, sino que pueden reflejarse en una mayor velocidad de ejecución, mejor colaboración entre áreas, más ventas, rentabilidad y fidelización, así como en una menor rotación del talento.
Complejidad
Uno de los principales desafíos aparece en sectores altamente técnicos, donde los profesionales dominan su especialidad, pero tienen dificultades para explicar el valor empresarial de sus propuestas.
Lora plantea que la claridad tiene dos propósitos: facilitar el entendimiento y generar interés. Para lograr lo primero, recomienda adaptar el lenguaje al nivel de las personas presentes y sustituir las explicaciones abstractas por ejemplos, comparaciones y cifras.
“La diferencia entre decir ‘ROI’, decir ‘retorno de la inversión’ o decir ‘cuánto dinero recibo por cada peso que invierto’ no es una diferencia de rigor técnico, es una diferencia de estrategia de comunicación. El rigor está en el análisis; la traducción está en la comunicación”, señala el también creador de contenidos.
Una junta directiva, por ejemplo, no siempre necesita conocer cada detalle metodológico de un programa, sino que debe entender qué cambiará si aprueba la propuesta, qué problema resolverá y cuál será su impacto.
Para despertar interés, el especialista propone desarrollar lo que denomina “empatía estratégica”, la cual consiste en comprender qué mueve al interlocutor antes de presentar un argumento.
Un inversionista analizará la rentabilidad y el plazo de recuperación; un director financiero observará el riesgo y el flujo de caja; mientras que un cliente se concentrará en el problema que enfrenta y en el costo de no solucionarlo. “La empatía estratégica es saber llegar a cada persona en el idioma en que toma sus decisiones”, resume.
Inteligencia artificial
La expansión de la inteligencia artificial (IA) y del trabajo híbrido ha acelerado la producción de mensajes, pero no necesariamente su comprensión. Para Lora, el principal riesgo no es que la tecnología escriba mal, sino que las personas dejen de revisar, cuestionar y personalizar lo que genera. “El problema es que el criterio lo da la experiencia, y en muchos casos estoy viendo que usamos la IA precisamente como sustituto de ese criterio, no como amplificador de él”, señala.
Cuando los mensajes automatizados no se revisan, pierden la voz de quien los firma y comienzan a sonar iguales. En paralelo, los entornos híbridos eliminan señales como el tono, las expresiones y el lenguaje corporal, aumentando el margen para las interpretaciones equivocadas.
Las empresas necesitan, por tanto, fortalecer tres competencias: pensamiento crítico para evaluar los resultados de la tecnología, criterio para determinar cuándo un mensaje necesita una voz humana y capacidad para construir relaciones deliberadamente en los espacios digitales. “Ese gran músculo que tenemos dentro del cráneo no se reemplaza. Pero si dejamos de ejercitarlo, se atrofia”, sentencia.
Tras trabajar con organizaciones de Europa, Estados Unidos, América Latina y Asia, Lora identifica la facilidad para construir relaciones personales y generar confianza como una ventaja en la cultura latinoamericana.
No obstante, la elevada distancia jerárquica y la tendencia a comunicar de manera indirecta pueden limitar la apertura dentro de las organizaciones. La dificultad para decir “no”, discrepar o corregir a un superior provoca que algunos problemas se gestionen informalmente en lugar de afrontarse.
