La Teoría Schumpeteriana, de que la economía se mueve a través de shocks y procesos de destrucción creativa cobra, tiene hoy una vigencia dramática. El conflicto en Medio Oriente entre Irán, Israel y Estados Unidos ha dejado de ser una contienda regional para convertirse en una crisis geoeconómica de alcance global.
El bloqueo parcial y las tensiones en el Estrecho de Ormuz han disparado el crudo por encima de los 100 dólares por barril, desatando presiones inflacionarias globales que se pueden traducir en un frenazo del crecimiento mundial hacia un 3.1%, según el Fondo Monetario Internacional.
En este escenario, las mipymes enfrentan una asimetría estructural: no tienen las reservas de capital de las empresas grandes, pero reciben el mismo impacto en costos de energía, transporte, materias primas e insumos. Por tanto, la competitividad de las mipymes ya no puede medirse bajo los parámetros tradicionales que se utilizan en tiempos de paz. Hoy, competir significa sobrevivir mediante resiliencia, adaptabilidad y eficiencia operativa extrema.
Bajo la premisa anterior, para ser competitivas en este entorno de crisis, las mipymes deben, en primer lugar, reconfigurar su gestión financiera bajo un enfoque estricto de supervivencia de flujo de caja, y deben abandonar las proyecciones de crecimiento optimistas y diseñar escenarios de contingencia basados en un aumento sostenido de los costos operativos. Esto implica recortar gastos redundantes, renegociar plazos con proveedores y optimizar los cobros.
En segundo lugar, el encarecimiento del transporte marítimo y la volatilidad en el mercado de materias primas obligan a romper con la dependencia de proveedores lejanos, por lo que el nearshoring (subcontratación cercana) o en el aprovisionamiento local pasan a ser mejores opciones.
En este aspecto, la asociatividad empresarial se vuelve vital: a través de clústeres o cooperativas de compra, las pequeñas empresas pueden consolidar pedidos y negociar mejores tarifas de flete que, de manera individual, serían imposibles de costear.
Finalmente, la transformación digital orientada a la eficiencia en costos es el gran ecualizador de esta crisis. No se trata de incorporar tecnología por moda, sino de utilizar herramientas de software, analítica básica y plataformas en la nube para reducir el desperdicio operativo. Si el consumidor final está buscando alternativas más económicas, la mipyme debe usar datos para entender ese cambio de comportamiento.
En tal virtud, la automatización de procesos internos sencillos y la migración hacia canales digitales de venta directa permiten eliminar intermediarios y defender los márgenes de ganancia sin necesidad de trasladar todo el peso de la inflación al cliente.
En definitiva, la crisis global derivada del conflicto entre Irán, Israel y los Estados Unidos es un recordatorio de que las variables macroeconómicas golpean con mayor fuerza a quienes carecen de flexibilidad. Para las mipymes, la competitividad en este nuevo orden mundial no se alcanzará compitiendo por volumen o por precios bajos insostenibles, sino mediante una gerencia proactiva, veloz y fuertemente anclada en la realidad local.
Aquellas empresas que logren blindar su liquidez, diversificar sus cadenas de suministro y apoyarse en la digitalización operativa no solo sobrevivirán a la tormenta geopolítica, sino que saldrán fortalecidas, con estructuras más esbeltas y resilientes, listas para liderar los mercados del mañana.
