Durante décadas, las empresas familiares han sido pilares del desarrollo económico mundial. Además de ofrecer productos y servicios que satisfacen necesidades sociales, generan millones de empleos y aportan significativamente al crecimiento de las comunidades.
Según datos de McKinsey & Company, la longevidad y el rendimiento han permitido que algunas de estas empresas prosperen a lo largo de generaciones, acumulando una riqueza que, en algunos casos, supera la de países enteros. En conjunto, las empresas familiares contribuyen a más del 70% del producto interno bruto (PIB) mundial, con una facturación anual estimada entre US$60 y US$70 billones, y generan aproximadamente el 60% del empleo global.
Sin embargo, no todas logran mantenerse en el tiempo. De acuerdo con Marina Cigarini, senior partner de McKinsey & Company, solo dos de cada tres empresas familiares llegan a la segunda generación, un 30% a la tercera y apenas un 10% logra trascender más allá.
La tasa de mortalidad de las empresas familiares “es altísima, sin importar su tamaño. Si observamos los números a nivel mundial, apenas el 10% sobrevive más allá de la tercera generación”, afirmó Cigarini.
La experta explicó que la primera generación suele estar compuesta por el o los fundadores, quienes crean el negocio desde una idea y mantienen el enfoque en el propósito y la supervivencia de la empresa. En esta etapa, lo que se genera normalmente se reinvierte, ya que el objetivo principal es hacer que el proyecto funcione.
Cigarini destacó que muchos fundadores actúan movidos por un “propósito más allá del lucro” (purpose beyond profit), buscando dejar un legado y contribuir positivamente a la sociedad donde crecieron, más allá del beneficio financiero.
Asimismo, señaló que, en las empresas creadas desde cero, donde el fundador hace sacrificios personales y financieros significativos, el manejo del dinero varía. “Algunos lo ven como inversión; otros, como costo”, explicó.
Una de las oportunidades y ventajas más grandes de estas organizaciones es la estructura de mando, generalmente pequeña, lo que puede facilitar la toma de decisiones rápidas. “Si algo los emociona y tiene sentido desde el punto de vista del negocio, simplemente se decide y se hace”, señaló.
En la segunda generación, cuando los hijos o hijas asumen la dirección, suelen surgir diferencias de visión y cuestionamientos sobre roles. “Empiezan las discusiones de si se debe estar conduciendo el negocio o no, ya que no necesariamente si el papá o la mamá eran grandes emprendedores, el hijo o la hija lo son”, puntualizó. También aparecen dilemas sobre cuánto reinvertir en el negocio y cuánto repartir entre los accionistas.
En la tercera generación, el número de miembros aumenta, lo que puede provocar problemas de gobernanza familiar. Por ello, Cigarini subrayó la importancia de establecer esquemas organizados de liderazgo y mecanismos claros de toma de decisiones desde las primeras etapas. “Cuando hay muchos actores involucrados, se necesita claridad sobre cómo se toman las decisiones y cuáles son los criterios para ocupar roles dentro de la empresa”.
