En un artículo anterior señalaba que las pérdidas en la distribución y comercialización de electricidad en la República Dominicana constituyen una oportunidad para cuestionar los paradigmas que han contribuido al estancamiento de las empresas distribuidoras de electricidad (EDE) y a su persistente impacto sobre las finanzas públicas. También planteábamos que esta problemática responde más a deficiencias de gobernanza que a limitaciones técnicas.
Hace una década, durante el desarrollo de mi tesis doctoral sobre el desempeño estratégico de las EDE, formulé un modelo de cambio orientado a facilitar la transición desde un pobre desempeño estratégico hacia uno excelente. Dicho modelo considera tanto los factores del entorno como las condiciones internas de la organización para identificar un curso estratégico capaz de revertir décadas de pérdidas extraordinarias.
Para analizar esta problemática utilizaré el Modelo de Sun Tzu aplicado al ámbito empresarial, desarrollado por el doctor Fernández García, profesor emérito de Dirección de Empresas y Liderazgo de la China Europe International Business School (CEIBS).
Basado en El Arte de la Guerra, este modelo sostiene que el éxito organizacional depende de cuatro factores: unidad de propósito, conocimiento del entorno, competencia del liderazgo y efectividad organizacional.
En esta primera entrega se aborda la unidad de propósito.
¿Existe Unidad de Propósito?
Al observar los resultados del año móvil terminado en diciembre de 2025, emerge una realidad reveladora, mientras las distribuidoras muestran niveles relativamente favorables en la recuperación de la energía facturada, los avances en la reducción de pérdidas son mucho más limitados.
Esto sugiere que los esfuerzos organizacionales se han estructurado de manera tal que se es más efectivo el trabajo para llevar a cabo las cobranzas que en el de reducción de las pérdidas, pese a que estas últimas constituyen el principal factor de deterioro financiero del negocio.
Hace más de 25 siglos, Sun Tzu afirmaba que una organización cuyos integrantes comparten un propósito común posee mayores probabilidades de éxito, pues esto implica que las decisiones, recursos, incentivos y prioridades de toda la organización converjan hacia un mismo objetivo.
Sin embargo, al contrastar los planes estratégicos institucionales (PEI) 2025-2028 con los resultados observados durante 2025 surge una pregunta inevitable: ¿están realmente alineadas las EDE o la unidad existe únicamente en los documentos institucionales?
El Asedio de las Cifras
En el sector eléctrico, la efectividad de cualquier estrategia se mide por su capacidad para reducir las pérdidas de energía.
Al cierre del año móvil terminado en diciembre de 2025, las pérdidas alcanzaban un 28.1% en la distribuidora Edenorte, un 33.5% en Edesur y un alarmante 58.7% en EdeEste, evidenciando que son el principal obstáculo para la sostenibilidad financiera del sistema y constituyen el verdadero “Talón de Aquiles” de la reforma eléctrica dominicana.
Aunque los planes estratégicos vigentes establecen metas ambiciosas de reducción, la persistencia de resultados adversos sugiere que la “unidad de propósito” podría estar debilitándose entre la planificación y la ejecución. Los resultados agregados aportan una señal adicional, por un lado, el sistema logra cobrar una alta proporción de la energía facturada, pero por el otro, sigue mostrando dificultades para convertir la energía comprada en energía efectivamente facturable.
Esto sugiere que el problema principal no reside en la recuperación de lo facturado, sino en la magnitud de las pérdidas que ocurren antes del proceso de facturación.
Declaración de Intenciones
Los recientes planes estratégicos reconocen la necesidad de fortalecer la coordinación organizacional. Edenorte enfatiza la integración operativa; Edesur promueve una gestión basada en la generación de valor; y EdeEste plantea una transformación cultural orientada a reducir pérdidas.
Aunque los enfoques son diferentes, todos parten de una misma premisa: el éxito depende de la capacidad de alinear esfuerzos y actuar de manera coordinada.
Sin embargo, una estrategia no se valida por la calidad de sus declaraciones, sino por los comportamientos que logra generar, por lo que la verdadera prueba consiste en determinar si las prioridades institucionales se reflejan efectivamente en los presupuestos, los sistemas de evaluación, las inversiones y las decisiones operativas.
Elementos que Debilitan
Durante mi investigación doctoral identifiqué varias barreras internas que limitan el desempeño estratégico de las distribuidoras, dentro de las cuales se destacan las fisuras en la formulación de la estrategia, las discrepancias sobre el modelo de negocio, incongruencias en la implementación de la estrategia y la ambigüedad en el seguimiento al desempeño.
Cuando distintos niveles directivos mantienen visiones divergentes sobre las prioridades estratégicas, los planes corren el riesgo de convertirse en declaraciones de intención sin expectativas reales de cumplimiento, lo que genera una cultura de bajo desempeño caracterizada por iniciativas dispersas y resultados inconsistentes.
La construcción de una auténtica unidad de propósito requiere una plataforma de lenguaje común que permita a directivos, gerentes y técnicos compartir una misma visión del éxito; de lo contrario, incluso inversiones significativas en tecnología e infraestructura pueden perder efectividad por falta de cohesión estratégica.
Conclusión: ¿Un Solo Cuerpo o Múltiples Direcciones?
Si la República Dominicana aspira a superar la crisis estructural de su sector eléctrico, la unidad de propósito debe trascender el discurso institucional y convertirse en una realidad operativa y efectiva.
Los planes estratégicos actuales contienen metas ambiciosas, inversiones importantes y herramientas modernas de gestión; sin embargo, la experiencia acumulada indica que el éxito no dependerá únicamente de la cantidad de medidores instalados o redes modernizadas por las EDE.
La diferencia la marcará la capacidad de las distribuidoras para actuar como un solo cuerpo frente a su principal adversario: las pérdidas recurrentes.
Mientras la reducción de pérdidas no se convierta en una prioridad compartida por toda la organización, los planes estratégicos seguirán corriendo el riesgo de convertirse en documentos bien elaborados, pero insuficientes para transformar la realidad del sector eléctrico dominicano.
