En la entrega anterior analizamos el primero de los factores del Modelo de Sun Tzu aplicado al ámbito empresarial: la Unidad de Propósito, concluyendo que la sostenibilidad del sector eléctrico dominicano depende, en gran medida, de la capacidad de las empresas distribuidoras de electricidad (EDE) para alinear personas, procesos y decisiones alrededor de objetivos comunes.
El segundo factor identificado por el doctor Fernández García es el Conocimiento del Entorno. Según Sun Tzu, ninguna estrategia puede tener éxito si la organización desconoce las condiciones del terreno sobre el que opera o subestima las fuerzas que influyen sobre sus resultados.
En el caso de las EDE, este análisis resulta particularmente relevante porque operan dentro de zonas de concesión exclusivas que les otorgan un mercado cautivo, sin embargo, décadas de elevados niveles de pérdidas demuestran que la exclusividad territorial no garantiza por sí sola un desempeño satisfactorio. El verdadero desafío consiste en comprender y gestionar las dinámicas sociales, económicas e institucionales que influyen sobre el negocio de distribución.
La Medición Comercial
El diagnóstico actual del entorno de las EDE revela una realidad que trasciende las conexiones irregulares tradicionales, ya que diversos informes, auditorías y estudios sectoriales han identificado mecanismos orientados a intervenir o alterar los sistemas de medición con el propósito de reducir artificialmente el consumo registrado.
Desde la perspectiva de Sun Tzu, conocer el entorno implica comprender no solo las amenazas visibles, sino también aquellas que evolucionan y se adaptan a las medidas de control implementadas.
Las vulnerabilidades de los equipos de medición, las limitaciones de supervisión, la baja percepción de riesgo asociada a determinadas prácticas y la capacidad de algunos actores para aprovechar debilidades operativas constituyen factores que afectan el desempeño del negocio y dificultan la sostenibilidad de los resultados.
No obstante, el impacto de estas prácticas trasciende la energía que deja de facturarse, pues cuando una parte del consumo real no es registrada adecuadamente, la información utilizada para la gestión pierde precisión. Como consecuencia, los indicadores comerciales y operativos pueden ofrecer una visión incompleta de la realidad, afectando la formulación de estrategias, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño.
Un aspecto particularmente relevante es que este fenómeno no se limita a un segmento específico de usuarios, ya que puede manifestarse en distintos estratos sociales y actividades económicas, adoptando modalidades diversas según las características de cada territorio.
Esta realidad obliga a las distribuidoras a desarrollar una comprensión más profunda de las dinámicas presentes en sus áreas de concesión y a evitar enfoques simplistas que reduzcan el problema a una cuestión exclusivamente tecnológica.
Más que un problema de medición, esta situación refleja la complejidad del entorno en el que operan estas empresas y la capacidad de entender estas dinámicas, así como anticipar sus efectos, se convierte en un factor determinante para la sostenibilidad financiera del negocio y para la efectividad de cualquier estrategia orientada a reducir pérdidas.
El Riesgo del Outsourcing y Vulnerabilidades de Control
Otro elemento clave para comprender la problemática es el papel desempeñado por las brigadas contratistas y por el personal involucrado en los procesos de medición, facturación, normalización e inspección de clientes.
La externalización de actividades puede aportar flexibilidad operativa y especialización técnica, sin embargo, cuando no está acompañada por mecanismos efectivos de supervisión, auditoría y rendición de cuentas, puede generar espacios de vulnerabilidad que afecten la integridad de los procesos.
El análisis tampoco debe limitarse a los contratistas, dado que la experiencia acumulada en distintos sectores demuestra que, cuando los controles internos pierden efectividad, pueden surgir relaciones informales entre actores externos, usuarios y personas vinculadas a los procesos operativos o comerciales de la organización. Más que situaciones aisladas, estos escenarios suelen reflejar debilidades en los sistemas de gestión y control.
Desde la perspectiva de mi investigación doctoral, esta realidad es la manifestación visible de problemas más profundos relacionados con la implementación de la estrategia y el alineamiento organizacional. Cuando las estructuras, los procesos, los incentivos y los mecanismos de control no operan de manera coherente con los objetivos estratégicos, aumentan las probabilidades de que surjan desviaciones que afecten el desempeño institucional.
Cuando existe una brecha entre las prioridades institucionales declaradas y las prácticas que predominan en la operación cotidiana, las vulnerabilidades operativas dejan de ser simples fallas de ejecución para convertirse en síntomas de problemas de gestión profundos.
Por ello, el desafío no consiste únicamente en identificar responsables individuales, sino en fortalecer la capacidad institucional para prevenir, detectar y corregir desviaciones. Esto requiere controles efectivos, adecuada segregación de funciones, auditorías periódicas, sistemas de incentivos alineados y una cultura organizacional coherente con la estrategia.
Cuando estas condiciones no están presentes, la organización pierde visibilidad sobre lo que realmente ocurre en el terreno y esto propicia que los indicadores puedan reflejar una situación distinta a la realidad operativa de los circuitos y puntos de suministro, limitando la efectividad de las iniciativas orientadas a mejorar el desempeño comercial y reducir las pérdidas.
Conclusión
Los resultados observados a diciembre de 2025 confirman que las pérdidas eléctricas continúan siendo mucho más que un problema técnico, por el contrario, constituyen la manifestación de un conjunto de dinámicas externas e internas que afectan la capacidad de las distribuidoras para transformar la energía servida en ingresos sostenibles.
La incorporación de tecnologías como la telemedición, los microbalances y la analítica de datos representa un avance importante, pero su efectividad dependerá de la capacidad de las organizaciones para integrar estas herramientas dentro de modelos de gestión que fortalezcan la supervisión, la calidad de la información y la ejecución de la estrategia.
En términos de Sun Tzu, conocer el entorno implica comprender las amenazas externas y conocer las vulnerabilidades internas, que pueden limitar el desempeño. La verdadera ventaja estratégica surge cuando ese conocimiento se traduce en decisiones, controles y acciones capaces de anticipar riesgos y corregir desviaciones.
Para las EDE, el desafío no consiste únicamente en administrar una infraestructura o en operar dentro de una concesión exclusiva, sino en desarrollar la inteligencia organizacional necesaria para ser conscientes de las dinámicas que condicionan sus resultados y actuar sobre ellas de manera efectiva.
Solo así el conocimiento del entorno podrá convertirse en una fuente sostenible de ventaja estratégica y creación de valor para el país.
