Un ministro posa junto a un grupo de jóvenes emprendedores. El ejecutivo de un banco felicita al ganador de una competencia de startups. Estudiantes universitarios presentan prototipos bajo la luz de una pantalla gigante. Un grupo empresarial anuncia una aceleradora, un hackathon o un desafío diseñado para descubrir la próxima generación de soluciones dominicanas.
Los salones suelen estar llenos. Las intenciones suelen ser sinceras. Las fotografías circulan rápidamente por los periódicos, las redes sociales y LinkedIn. Luego se apagan las luces, se desmontan los paneles y todos regresan a sus oficinas. Meses después, casi nadie formula la pregunta que realmente importa:
¿Cuántas de esas empresas recibieron una orden de compra?
No otro certificado. No una nueva invitación para presentar su proyecto. No un memorando de entendimiento anunciando una futura colaboración. No un piloto indefinido realizado a cambio de visibilidad.
Un contrato.
La dificultad para encontrar esa cifra revela algo más profundo que una deficiencia en la comunicación institucional. Expone una debilidad estructural de la economía de innovación dominicana.
República Dominicana ha invertido una energía considerable en producir innovadores. Ha dedicado mucha menos atención a rediseñar las instituciones que deberían comprarles.
Por eso el país puede generar simultáneamente más programas de emprendimiento, competencias de innovación y cohortes de aceleración, mientras continúa teniendo dificultades para producir los contratos comerciales que convierten proyectos prometedores en empresas sostenibles.
El problema no es simplemente que las startups necesiten más apoyo.
El problema es que pocas instituciones cuentan con un mecanismo confiable para convertir una necesidad operativa en un mandato financiado, una validación pagada y, finalmente, una decisión de compra.
La cifra que nadie publica
Los ecosistemas de innovación se han vuelto extraordinariamente eficientes midiendo actividad.
Contamos emprendedores capacitados, solicitudes recibidas, talleres impartidos, mentores involucrados, competencias celebradas y empresas aceleradas. Estas cifras demuestran que los programas ocurrieron y que hubo participantes.
No demuestran que se haya creado un mercado. Los indicadores que faltan son más exigentes.
¿Cuántas empresas participantes se convirtieron en proveedoras autorizadas? ¿Cuántas validaciones fueron pagadas? ¿Cuántos pilotos se transformaron en contratos recurrentes? ¿Cuánto gasto institucional llegó a empresas dominicanas emergentes? ¿Cuántos empleos, ingresos o activos de propiedad intelectual surgieron de esas transacciones?
Un programa que capacita a 500 emprendedores y no produce ninguna demanda comercial puede tener valor educativo. No debería describirse automáticamente como un éxito de desarrollo económico.
Nunca mediríamos el turismo contando seminarios sobre administración hotelera mientras ignoramos la ocupación. Tampoco evaluaríamos las exportaciones por el número de empresas que participan en talleres comerciales sin observar las órdenes de compra generadas.
Sin embargo, celebramos iniciativas de innovación sin saber si alguien compró la innovación.
Esto importa porque las compras públicas y corporativas no constituyen una función administrativa marginal. Son una de las fuerzas económicas más poderosas de cualquier mercado moderno.
En los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, las compras públicas representan alrededor del 12% del producto interno bruto. Estimaciones internacionales sitúan el gasto público en adquisiciones cerca del 15% del PIB mundial. En la Unión Europea, las adquisiciones de bienes y servicios por parte del sector público rondan el 14% del PIB.
A esa escala, las compras no son simplemente el proceso que comienza después de definir una estrategia. Las compras son la estrategia expresada mediante el gasto.
El costo de no comprar
La incapacidad de adquirir innovación suele presentarse como un problema de las startups. Esa interpretación es incompleta.
La institución también paga.
Un banco continúa operando un proceso ineficiente que pudo haber automatizado. Una empresa turística sigue adquiriendo tecnología extranjera que no fue diseñada para su entorno operativo. Un ministerio pierde miles de horas laborales en sistemas fragmentados. Una universidad conserva investigaciones que nunca llegan a convertirse en aplicaciones comerciales. Una empresa de telecomunicaciones posee datos valiosos, pero carece del mecanismo para transformarlos en nuevos servicios.
La empresa emergente pierde un contrato.
La institución continúa pagando por el problema no resuelto.
En ocasiones, ese costo aparece directamente en el presupuesto operativo. Otras veces se manifiesta como lentitud en el servicio, trabajo duplicado, exposición a riesgos cibernéticos, datos desaprovechados, dependencia de proveedores extranjeros o decisiones postergadas.
Como estas pérdidas se distribuyen entre varios departamentos, casi nunca llegan en una sola factura identificada como “fracaso de innovación”. Sin embargo, existen.
El Banco Interamericano de Desarrollo ha estimado que las ineficiencias del gasto público en América Latina y el Caribe, incluyendo pérdidas vinculadas a compras, transferencias y nóminas, equivalen a aproximadamente el 4.4% del PIB regional.
No toda esa ineficiencia puede resolverse mediante tecnología o proveedores emergentes. Pero la cifra ayuda a dimensionar cuánto valor institucional se pierde cuando los sistemas de gasto no logran conectar recursos con mejores resultados.
La pregunta comercial, por tanto, no es si las instituciones deben “apoyar a las startups”. Es si pueden identificar problemas costosos, abrirlos a proveedores capaces y comprar mejores soluciones bajo condiciones controladas.
Las compras fueron diseñadas para la certeza
Sería fácil —y estratégicamente perezoso— culpar a los departamentos de compras.
Los procesos tradicionales de adquisiciones suelen estar diseñados para obtener productos y servicios conocidos de proveedores cuya capacidad puede demostrarse mediante contratos anteriores, estados financieros, certificaciones y años de operación.
Su función es proteger a la institución del riesgo innecesario, preservar la competencia y obtener valor por el dinero utilizado.
La innovación introduce una transacción diferente.
La solución puede no contar todavía con años de historial operativo. El comprador puede comprender el problema sin conocer aún la especificación técnica correcta. El proveedor puede ser competente, pero joven. La institución puede necesitar probar su desempeño antes de comprometerse con una implementación de mayor escala.
Aplicar un proceso convencional a esa transacción produce una contradicción institucional: la organización solicita innovación, pero sus criterios de calificación solo premian aquello que ya fue probado en otro lugar.
El resultado es predecible.
Los grandes proveedores establecidos siguen siendo elegibles. Las empresas emergentes siguen siendo interesantes. Y el programa de innovación permanece a una distancia prudente de la maquinaria que realmente mueve el dinero.
Los sistemas de compras más maduros han comenzado a reconocer esta diferencia.
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y la Comisión Europea han desarrollado marcos para utilizar las compras públicas como instrumentos de innovación orientados por la demanda. En Europa existen mecanismos de compra precomercial, contratación pública de soluciones innovadoras y asociaciones para la innovación, diseñados para que las instituciones puedan definir desafíos, probar distintos enfoques y avanzar hacia la implementación sin eliminar la competencia ni abandonar el control del riesgo.
El Banco Mundial también ha insistido en que las estrategias de contratación deben ser adecuadas para su propósito y evaluadas según el valor total producido, no reducidas automáticamente al precio más bajo que cumpla con los requisitos formales.
Estos modelos no eliminan los controles.
Rediseñan el proceso para que la incertidumbre pueda administrarse, en lugar de utilizarse como una excusa para evitar la transacción.
República Dominicana no necesita procesos de compras más débiles.
Necesita procesos de compras más sofisticados.
La reunión de un millón de dólares
La mayoría de los proyectos de innovación institucional supera fácilmente su primera reunión.
El fundador presenta el producto. El equipo de innovación reconoce su potencial. Los ejecutivos realizan preguntas inteligentes. Todos coinciden en que la solución merece ser explorada.
La segunda reunión es más difícil.
Esa reunión requiere al ejecutivo responsable del problema operativo, a la persona que controla el presupuesto, al departamento de compras, a finanzas, legal, riesgo, cumplimiento y a un patrocinador institucional con suficiente autoridad para alinear a todos.
Esa es la reunión de un millón de dólares que nunca ocurre.
Sin ella, la primera conversación produce interés, pero no una ruta comercial.
El equipo de innovación puede continuar defendiendo la solución, pero no controla el presupuesto de la unidad de negocio. Compras puede estar dispuesto a conducir un proceso, pero todavía no ha recibido un mandato aprobado. Legal puede revisar un contrato, pero no puede decidir si resolver el problema constituye una prioridad estratégica.
Todos participan.
Nadie es responsable de la conversión.
Esa ausencia de responsabilidad es la brecha institucional oculta.
La pregunta relevante no es simplemente si una organización tiene un departamento de innovación.
Es si la organización ha diseñado una ruta mediante la cual la innovación puede convertirse en gasto, implementación y retorno medible.
Un piloto no es una estrategia comercial
La palabra “piloto” suele aparecer cuando una institución desea avanzar sin asumir todavía un compromiso definitivo.
No hay nada inherentemente incorrecto en ello. Un piloto disciplinado puede reducir la incertidumbre técnica, operativa y financiera antes de una implementación más amplia.
Pero un piloto sin un proceso de decisión previamente definido no constituye una estrategia de compras de innovación.
Es una decisión postergada.
Antes de iniciar cualquier piloto, la institución debería poder responder seis preguntas:
- ¿Qué problema costoso se está resolviendo?
- ¿Qué ejecutivo es responsable de ese problema?
- ¿Qué presupuesto puede pagar la solución?
- ¿Qué evidencia determinará si la validación fue exitosa?
- ¿Qué mecanismo de compra seguirá en caso de éxito?
- ¿Quién tiene autoridad para aprobar su expansión?
Si estas preguntas permanecen sin respuesta, el piloto probablemente terminará convertido en un experimento aislado.
La startup aporta personalización, capacitación, acceso a su tecnología y atención ejecutiva. La institución obtiene información, experiencia y opciones. Luego cambia el ciclo presupuestario, se mueve el patrocinador interno o el proyecto desaparece dentro de una revisión indefinida.
Una validación pagada debe diseñarse como un puente hacia una decisión.
No como un sustituto de ella.
De programas de innovación a mercados de innovación
Para un banco, ministerio, grupo turístico, empresa de telecomunicaciones, universidad o institución de desarrollo, el primer paso no debería ser necesariamente anunciar otra competencia.
Debe comenzar identificando los problemas operativos que ya consumen dinero, tiempo o capacidad institucional, y determinando cuáles pueden abrirse a soluciones externas calificadas.
A partir de ahí, deben conectarse seis elementos:
Problema → Patrocinador → Presupuesto → Validación → Compra → Escala
El problema debe tener relevancia económica. El patrocinador debe poseer autoridad institucional. El presupuesto debe identificarse antes de celebrar la solución. La validación debe ser pagada, limitada en el tiempo y gobernada por criterios de éxito previamente acordados. La compra debe contar con una ruta legal y operativamente viable. La expansión debe surgir de una decisión definida, no de otra ronda de reuniones exploratorias.
Esta arquitectura protege tanto a las instituciones como a los proveedores.
Evita que los equipos de innovación promuevan soluciones que las unidades de negocio realmente no necesitan. Impide que las startups entren en pilotos sin comprador. Permite que compras y legal diseñen la transacción antes de que el entusiasmo supere la realidad institucional. Le ofrece a finanzas una base para medir el retorno operativo.
Sobre todo, permite distinguir la actividad de innovación de la implementación comercial.
Transforma la innovación de un programa de comunicaciones en una disciplina de gestión.
El primer cliente sofisticado
Las economías de innovación más sólidas no surgieron únicamente del capital de riesgo.
La inversión importa, pero el capital no puede sustituir indefinidamente a los clientes.
Muchas tecnologías que luego transformaron los mercados globales contaron con demanda institucional sofisticada durante sus primeras etapas. Gobiernos y grandes empresas no se limitaron a aplaudir nuevas capacidades. Se convirtieron en compradores iniciales, establecieron requisitos de desempeño y ofrecieron a las empresas casos de referencia que luego pudieron llevar a otros mercados.
El programa estadounidense Small Business Innovation Research es uno de los ejemplos más conocidos de demanda pública utilizada para desarrollar y probar soluciones destinadas a agencias federales.
Diversos gobiernos europeos han creado instrumentos formales de compras de innovación. Países como Corea del Sur han integrado las adquisiciones públicas mediante infraestructuras digitales avanzadas. La Unión Europea, además, debate cada vez más cómo utilizar las compras para fortalecer sectores estratégicos y reducir la dependencia de proveedores externos.
La lección no es que el Estado dominicano deba favorecer indiscriminadamente a empresas jóvenes ni reducir sus estándares en nombre del emprendimiento.
El Estado no debe escoger ganadores.
Tampoco deben los bancos y las grandes empresas comprar productos deficientes como un acto de caridad.
La lección es que las economías sofisticadas crean oportunidades controladas para que proveedores emergentes calificados demuestren si pueden resolver problemas importantes.
No confunden la gestión del riesgo con la exclusión automática de todo lo nuevo.
Un primer cliente exigente puede hacer más por una empresa que una docena de talleres. Produce ingresos, evidencia operativa, credibilidad y un caso de implementación que puede viajar fuera del mercado dominicano.
Para una economía pequeña que aspira a exportar más propiedad intelectual y servicios de alto valor, esa diferencia es decisiva.
Medir contratos, no aplausos
República Dominicana no carece de lenguaje sobre innovación.
Posee talento, universidades, balances corporativos, instituciones públicas, infraestructura financiera y una clase empresarial cada vez más ambiciosa.
Lo que continúa subdesarrollado es la maquinaria comercial capaz de conectar esos activos.
Un informe nacional de innovación verdaderamente maduro debería revelar algo más que el número de emprendedores alcanzados.
Debería publicar el valor de los contratos de innovación adjudicados, la cantidad de proveedores nuevos calificados, el porcentaje de validaciones pagadas que se convirtieron en contratos, los ahorros o ingresos generados para las instituciones y el número de implementaciones dominicanas exportadas posteriormente.
Esas cifras permitirían determinar si estamos produciendo actividad o capacidad.
La próxima etapa de la innovación dominicana no será definida por cuántos fundadores ingresen a un programa, cuántos jueces participen en una demostración o cuántas instituciones aparezcan debajo de una pared de logotipos.
Será definida por la capacidad de las instituciones para colocar presupuestos detrás de problemas concretos y permitir que empresas calificadas compitan por el derecho a resolverlos.
República Dominicana ha dedicado años a construir la oferta de innovación. Ahora debe aprender a diseñar la demanda. Porque la innovación no se convierte en poder económico cuando recibe aplausos. Se convierte en poder económico cuando alguien con autoridad firma la orden de compra.
