[dropcap]D[/dropcap]urante el último mes, hemos sido testigos, mediante cobertura informativa y, sobretodo, de la “viralización” en las redes sociales, de los sucesos acontecidos en diversos vuelos de aerolíneas norteamericanas en las que los pasajeros son sacados a la fuerza, se les niega el abordaje por la vestimenta, mueren conejos gigantes, o simplemente se desalojan pasajeros para ceder asientos a empleados, a pesar que aquéllos hubieran pagado sus boletos y abordado la aeronave; soportándose en regulaciones de las aerolíneas y justificándose en la política de sobreventa.
Entre estos casos, destacó por su violencia el caso de UNITED, el cual no describiré pues fue suficientemente difundido y centrada la cobertura en la reacción pública del hecho o el análisis de “manejo de crisis” y la reacción tardía, incoherente y poco preparada de la aerolínea. Sin embargo, y sin ningún ánimo de justificarlo, la aerolínea no hizo nada “ilegal”, seguía normas, protocolos y políticas prestablecidas y, la violencia aplicada en UNITED, fue administrada por las autoridades aeroportuarias y no por personal de la aerolínea, aunque el mensaje quedó difuso.
Más allá del hecho y la pésima y justificadamente cuestionada actuación del personal, la gerencia, e incluso su CEO, hay un tema subyacente que no puede pasar desapercibido. ¿Qué hace que los empleados de una empresa se comporten de ésta manera? ¿Por qué el “sentido común” y la conciencia sobre las implicaciones de tal actuación, no activó una alarma de riesgo para tomar decisiones diferentes por encima la “política”? ¿Por qué no hubo alguien en la “línea de mando”, que identificara el riesgo del impacto negativo para la imagen de la organización y sus respectivos costos?
Las respuestas a estas preguntas pueden ser múltiples, pero hay un elemento fundamental que une estas actuaciones bajo un mismo paraguas: la cultura organizacional; esa forma de ser y hacer las cosas que distingue a una organización de otra y que, a partir de la filosofía que la sustenta, influye de manera sustantiva en las conductas y comportamientos de los miembros de cada organización.
La cultura de una empresa es la amalgama que une las piezas que la conforman y le da sentido de integridad. Es el “seguro” que permite alinear a decenas, centenares o miles de personas, en relación con una forma de operar, fundamentada en las creencias, experiencias, valores y principios de la organización; elementos que deben ser permanentemente comunicados y ejemplificados por la alta gerencia, y desde allí, por todos sus niveles supervisorios a través de su mensaje y actuación.
Hoy, resulta fundamental profundizar el reforzamiento cultural de nuestras organizaciones, incorporando una clara distinción e identificación del riesgo para contribuir a evitar circunstancias como las acá mencionadas, y procurar con ello, un mejor proceso de toma de decisiones, tal como comentó Warren Buffet en una entrevista hace poco ante CNBC.
En cuanto al “manejo de crisis” y la imagen pública, un tema digno de analizar es la relación entre estas “contingencias” y su impacto “real” para la organización, sobre a todo a largo plazo y considerando el rol de la competencia, pues al menos para el pasado mes de abril, UNITED presentó record de ventas, las acciones de todo el sector han mostrado desempeño favorable con resultados históricos en Wall Street, y según JD POWER, también lo ha alcanzado la satisfacción de los clientes. ¡Vaya paradoja!
