En un ambiente de negocios cada vez más competitivo, las organizaciones, independientemente del sector en el que se desenvuelven o del volumen de sus operaciones, se ven compelidas a optimizar costos. Esto trasciende a las empresas, pues aún las instituciones que no tienen como propósito generar utilidades están obligadas a ser financieramente viables. En algunos casos se implementan iniciativas aisladas, enfocadas en áreas de oportunidad particulares que, por su magnitud, se hacen muy evidentes. En otros casos, se desarrollan programas que buscan abordar el control y la reducción de costos desde una perspectiva integral, más estructurada, con el fin de maximizar el impacto y garantizar la continuidad.
Algunas áreas, en las circunstancias actuales, son particularmente sensibles. “Effective cost optimization is critical for the market-speed enterprise” (La optimización efectiva de costos es crítica para la “velocidad de mercado”), un artículo publicado en línea, por KPMG, en septiembre del 2022, enfatiza la necesidad de optimizar los costos en tecnología como vía para posibilitar la digitalización de empresas de diferentes sectores, que de no hacer transformaciones oportunas, corren el riesgo de quedarse rezagadas.
El artículo resalta la relevancia de controlar costos asociados a mantenimiento de infraestructura, compra de licencias e inversión duplicada en soluciones tecnológicas, áreas a las que habitualmente se destinan sumas considerables.
Para las empresas manufactureras el encarecimiento o la dificultad de acceso a determinadas materias primas y la complejización de las cadenas de suministro constituyen riesgos latentes que plantean la necesidad de introducir cambios y eficientizar el uso de los recursos disponibles.
A pesar de que la mayor parte de las empresas no son ajenas a los apremios financieros y a los riesgos a los que la incertidumbre prevalente las expone, el impacto de los programas de optimización de costos suele ser limitado.
Un sondeo efectuado por Deloitte en el año 2017 en el que se entrevistó a mas de 1,000 ejecutivos que prestaban servicios en organizaciones de diversos sectores (manufactura, tecnología, finanzas, telecomunicaciones, energía e instituciones gubernamentales), en cuatro regiones (Europa, Asia Pacífico, Estados Unidos y América Latina) estableció que pese a que, en el período evaluado, la mitad de las organizaciones se había planteado metas de reducción de costos relativamente conservadoras (inferiores al 10%) el 63% no había logrado su objetivo. Entre las razones identificadas se citan el enfoque en acciones tácticas, la falta de programas estructurados y el apego a enfoques tradicionales, en los que se ignora el potencial de la digitalización como herramienta de control de costos.
Como complemento a los factores señalados por el estudio, la experiencia práctica nos induce a resaltar elementos específicos, vinculados a los previamente identificados, que suelen entorpecer las iniciativas de reducción de costos:
- Desconocimiento de las fuentes principales: en ocasiones, los costos más significativos no son evidentes. Su identificación depende de la implementación de sistemas y mecanismos de medición o recolección de datos de los que no disponemos. Estas mediciones podrían ser coyunturales o permanentes, pero es importante establecer mecanismos fiables de recolección de datos antes de definir prioridades.
- Desconexión con los empleados: ningún programa de optimización de costos puede sustentarse exclusivamente en el compromiso de los directivos. La transparencia es clave para lograr el apoyo y compromiso de quienes conforman la organización, independientemente del rol que desempeñen. Aunque las reducciones de fuerza laboral son, en ocasiones, inevitables, suele ser contraproducente convertirlas en la piedra angular de un programa de optimización de costos. Deben efectuarse cuando sea necesario, preservando la dignidad de los afectados, explicando al personal las razones que motivan la acción, y dando, en la medida de lo posible, garantías de estabilidad a los que permanecen. La integración promueve el compromiso y favorece la sustentabilidad de los cambios.
- Perspectiva limitada: Las estrategias efectivas de optimización de costos consideran el futuro. Al menos los siguientes 2 años deberían ser debidamente planificados con un alto nivel de detalle y certeza de modo que la implementación de cada actividad (incluyendo gestión de fondos, acuerdos con clientes o proveedores) comience con la anticipación necesaria.
Es, además, indispensable, balancear las metas a corto plazo con las metas a mediano o largo plazo o nos arriesgamos a que un enfoque circunscrito a satisfacer las necesidades inmediatas eventualmente entorpezca el crecimiento.
Vinay Couto, en el artículo “Cost Cutting that Makes you Stronger” (Reducción de Costos que te hace más Fuerte), publicado en la edición de Julio-Agosto 2023 del Harvard Business Review profundiza en este aspecto, estableciendo que:
“Muchas empresas adoptan un enfoque limitado para reducir costos y lo hacen de manera reactiva cuando no hay otra opción obvia para alcanzar las ganancias proyectadas. Desafortunadamente, en su prisa por eliminar cosas que parecen discrecionales, a menudo sacrifican algunas de sus inversiones más importantes …. Cuando los programas de reducción de costos se implementan apresuradamente, hay poco debate sobre la intención estratégica detrás del gasto…eso deja a las organizaciones más débiles, desequilibradas y, en algunos casos, sin dirección. Las empresas inteligentes no piensan en la reducción de costos como una reacción única a una economía en desaceleración; creen que es un deber primordial de los líderes permanecer constantemente atentos a los costos”.
-Desconocimiento del impacto financiero: frecuentemente, aún personas en posiciones de liderazgo, ignoran el impacto financiero de sus decisiones. Esto, en ocasiones, trasciende a los individuos y podría estar condicionado por la reserva con la que algunas organizaciones manejan la información financiera. Aunque es evidente que hay información cuya divulgación incontrolada podría poner en riesgo a la organización, es muy relevante que quienes inciden sobre los costos tengan visibilidad de estos y comprendan conceptos financieros básicos. Esto resulta vital para la gestión efectiva y para la determinación oportuna de la factibilidad de cualquier propuesta.
-Esquemas de seguimiento inconsistentes: es preciso que los avances sean monitoreados regularmente, con el propósito de identificar y eliminar obstáculos, y arribar a acuerdos que posibiliten el cumplimiento de las metas en los plazos establecidos.
De lo expuesto podemos concluir que, aunque no existen fórmulas mágicas, tener metas y prioridades claramente definidas, sistemas de medición precisos, comprometer e instruir a quienes integran la organización, establecer mecanismos de seguimiento, definir planes que no se limiten al corto plazo y se vinculen a los objetivos estratégicos, tiende a maximizar el impacto de las iniciativas de optimización de costos, favoreciendo la estabilidad y posibilitando, eventualmente, el crecimiento.
