En las dos entregas anteriores analizamos los primeros factores del Modelo de Sun Tzu aplicado al ámbito empresarial: la Unidad de Propósito y el Conocimiento del Entorno.
Sin embargo, incluso cuando una organización posee claridad estratégica y comprende adecuadamente su entorno, permanece una pregunta fundamental: ¿quién convierte ese conocimiento en resultados? La respuesta nos conduce al tercer factor identificado por el el doctor Fernández García: la Competencia del Liderazgo.
Para Sun Tzu, la victoria no dependía únicamente de la calidad de la estrategia ni del conocimiento del terreno, también de la capacidad del líder para movilizar a sus tropas, coordinar esfuerzos y transformar la intención estratégica en acción disciplinada. En términos empresariales, el liderazgo constituye el puente entre lo que una organización planifica y lo que realmente logra ejecutar.
El liderazgo según Sun Tzu
Con frecuencia se asocia el liderazgo con la autoridad formal o la posición jerárquica dentro de una organización. Para Sun Tzu era mucho más profunda, liderar significaba generar cohesión, inspirar confianza, mantener la disciplina y asegurar que todos los integrantes avanzaran en una misma dirección.
Este enfoque es relevante para las empresas distribuidoras de electricidad (EDE), dada la complejidad de sus operaciones, la diversidad de actores involucrados y los desafíos propios del sector que exigen mucho más que capacidad administrativa; requieren un liderazgo capaz de integrar áreas funcionales, coordinar esfuerzos y mantener el enfoque estratégico a lo largo del tiempo.
Cuando el liderazgo es efectivo, la organización convierte sus planes en resultados; cuando falla, los planes pueden quedarse en documentos.
PEI: Visión más ambiciosa
Los planes estratégicos institucionales (PEI) 2025-2028 reflejan una evolución importante respecto al contexto analizado durante la investigación.
Las EDE plantean iniciativas relacionadas con inteligencia artificial, analítica avanzada, integración de sistemas, telemedición, automatización de procesos, gestión de datos y modernización. Asimismo, reconocen la importancia del desarrollo de capacidades institucionales, la mejora continua y el fortalecimiento de la gestión basada en información.
Sin embargo, para valorar adecuadamente estos avances es necesario observarlos dentro de una perspectiva histórica más amplia, pues durante las últimas décadas estas empresas han operado bajo distintos esquemas de administración. En un primer momento, producto del proceso de capitalización del sector eléctrico, fueron gestionadas por operadores privados internacionales, posteriormente, se implementaron períodos de administración estatal con ejecutivos internacionales y más recientemente las empresas han sido dirigidas por equipos gerenciales designados por las distintas administraciones gubernamentales.
A pesar de las diferencias entre estos modelos de gestión, los problemas estructurales de pérdidas, falta de ingresos, insostenibilidad financiera y calidad del servicio han persistido. Esta realidad sugiere que el desafío trasciende la discusión sobre quién administra las empresas y obliga a concentrar la atención en la capacidad de liderazgo para ejecutar estrategias de manera consistente, mantener prioridades estables y movilizar a toda la organización hacia objetivos comunes.
Por ello, la pregunta relevante no es si las estrategias actuales son más sofisticadas que las de hace una década, sino si las organizaciones poseen las capacidades de liderazgo necesarias para convertir esa visión en resultados sostenibles.
La historia de la gestión empresarial está llena de ejemplos de estrategias técnicamente correctas que fracasaron durante la implementación, donde el factor diferenciador rara vez fue la calidad del plan, sino la capacidad del liderazgo para movilizar a la organización y sostener el esfuerzo de transformación durante el tiempo necesario.
La transformación digital
Uno de los riesgos más frecuentes en los procesos de modernización consiste en asumir que la transformación digital es, ante todo, un proyecto tecnológico. Y no es así, la realidad es más compleja.
La tecnología puede automatizar procesos, mejorar la calidad de la información y ampliar la capacidad analítica de una organización, pero por sí sola no modifica comportamientos, no elimina resistencias al cambio ni garantiza una mejor ejecución de la estrategia, es decir, la tecnología cambia herramientas, mientras el liderazgo cambia organizaciones.
Este planteamiento adquiere especial relevancia para las EDE, pues los factores que la investigación doctoral identificó como barreras para la implementación de la estrategia -alineamiento, seguimiento, compromiso y ejecución- continúan siendo determinantes para el éxito de cualquier iniciativa de transformación digital.
La incorporación de IA, telemedición o analítica avanzada difícilmente producirá los resultados esperados si no está acompañada por una gestión efectiva en lo organizacional.
Del control al liderazgo
Otro aspecto importante es la necesidad de evolucionar desde una visión centrada exclusivamente en el control operativo hacia una concepción más amplia del liderazgo estratégico, para asegurar que la alta dirección, las gerencias, los niveles de supervisión y el personal operativo comprenden cómo sus decisiones contribuyen al logro de los objetivos.
Los planteamientos de Kaplan y Norton mantienen plena vigencia: la estrategia solo genera resultados cuando logra descender desde los niveles directivos hasta las actividades cotidianas más bajas. Los problemas de desempeño rara vez son consecuencia de una única decisión equivocada; con frecuencia representan el resultado acumulado de múltiples decisiones, prioridades y comportamientos que, con el tiempo, terminan alejándose de la dirección estratégica prevista.
Conclusión
Los Planes Estratégicos Institucionales 2025-2028 muestran que las EDE comprenden mejor su entorno que hace una década y poseen una visión más clara de la transformación que desean alcanzar. Sin embargo, la experiencia acumulada del sector demuestra que las estrategias generan valor únicamente cuando son ejecutadas de manera consistente por toda la organización.
La evidencia histórica resulta particularmente ilustrativa, pues en más de 20 años las distribuidoras han operado bajo administraciones privadas, bajo la conducción de expertos internacionales y bajo administraciones designadas por los distintos gobiernos, pero ninguno de estos modelos ha logrado producir mejoras sostenibles equivalentes a los desafíos que enfrenta el sector.
En términos de Sun Tzu, el conocimiento del terreno es indispensable, pero la victoria depende de la capacidad del líder para convertir ese conocimiento en acción coordinada. La lección es clara: los problemas de desempeño no se explican únicamente por la propiedad de las empresas ni por el origen de sus directivos, sino por la capacidad de construir liderazgo efectivo, alineamiento institucional y disciplina en la ejecución.
La verdadera transformación del sector eléctrico dominicano no dependerá exclusivamente de la inteligencia artificial, los sistemas avanzados de medición o la analítica de datos; dependerá, sobre todo, de la capacidad del liderazgo para alinear personas, procesos y decisiones alrededor de una estrategia común y constante.
Porque las organizaciones no cambian necesariamente cuando cambian sus planes o sus administradores; sino cuando cambian sus comportamientos, y es precisamente ahí donde el liderazgo se convierte en el principal multiplicador de buenos resultados.
