En República Dominicana, la comercialización del gas natural exige decisiones financieras que combinan previsión de consumo, gestión de riesgos internacionales y cumplimiento de requisitos operativos y normativos. Dos asuntos centrales: la planificación anual de compras y la necesidad de infraestructura y competencia en almacenamiento, condicionan la estrategia financiera de las empresas del sector y la capacidad del país para mantener suministros y tarifas estables.
Joel Disla, Chief Financial Officer (CFO) de Soluciones en Gas Natural (SGN), describe la práctica fundamental que organiza la gestión financiera del sector: “La mecánica en República Dominicana (…) es que yo cotizo hoy lo que voy a consumir el próximo año”. Esa regla operativa implica que la empresa debe estimar, con meses de antelación, la demanda que cubrirá en el ejercicio siguiente: “en septiembre, ahora debo decirle al importador: mira, esto es lo que yo requiero para el próximo año”.
Esa exigencia obliga a combinar técnicas de presupuestación con modelos de precios internacionales. “Nuestro rol aquí es presupuestar tanto el Opex (gastos operativos) como el forecast (estimación) de los ingresos y proyectar los precios en el mercado de commodities del gas natural a futuro, para saber cuál será mi precio este año o el año próximo”.
Para Disla, la planificación no es un ejercicio administrativo menor, sino el eje que determina los márgenes operativos y la oferta final al cliente. “Ya partiendo de lo que yo sé que voy a consumir el próximo año, elaboro mi presupuesto y elaboro mis indicadores. Sé cuál sería mi margen bruto para poder operar como compañía y para dejar beneficios a los accionistas”.
La naturaleza “forward” de la compra (contratar consumo con anticipación) transforma el rol financiero en uno predictivo. “Usamos Bloomberg… ahí me entero y busco inclusive precios a futuro. Puedo calcular cuál podría ser la pérdida máxima o la pérdida mínima bajo unas métricas de metodología estadística”, dice Disla.
Aun así, reconoce los límites de la predicción: “No es exacto… lo que yo pueda calcular es simplemente una estimación que puede ser errónea. Pero tengo la certeza de que estoy cerca, y eso me brinda confianza para tener un buen margen”.
Riesgos
El CFO vincula con claridad la sensibilidad del mercado local a choques internacionales. “Lo que sucedió en ese período (2022-2023)… es producto, primero, de la guerra iniciada en Ucrania contra Rusia”. Describe que el cierre de gasoductos, la reconfiguración del comercio en torno al índice TTF y el aumento de la demanda por GNL llevaron a precios que, en un momento, alcanzaron los US$80 por millón de BTU, cuando el mercado local comercializaba cerca de US$15. Según Disla, “entonces se decide… que, como nadie va a poder comprar, el proveedor determinó una compensación para mantener la infraestructura de los distribuidores”, y el Estado asumió la diferencia temporalmente: “El Gobierno asumió la diferencia; fue un período muy corto, duró aproximadamente siete meses”.
Ese episodio recalca dos lecciones que guían la gestión financiera. Primero, la exposición a precios internacionales obliga a supuestos conservadores en presupuestos y provisiones. Segundo, la intervención pública puede alterar temporalmente los incentivos del mercado. Disla lo sintetiza diciendo: “Eso fue por un tema exógeno, no por un tema interno de nosotros”.
Sobre la estructura de la cadena de suministro en el país, señala que esta condiciona la resiliencia del sistema. Disla identifica desafíos operativos clave: “Todavía hay muchos retos… se necesita otro almacenamiento, se necesita un competidor. Porque realmente solamente tenemos un importador”. Señala que la existencia de un único punto de importación no es necesariamente sinónimo de fallo, pero subraya que “por cuestiones de seguridad, sería lo más adecuado” contar con alternativas.
Esa concentración opera como una vulnerabilidad financiera. La falta de competencia en importación y almacenamiento reduce la capacidad de respuesta ante fluctuaciones de precio o interrupciones logísticas. En la práctica, el CFO asume esa restricción al computar riesgo y diseñar márgenes: “Independientemente, el gas natural… te ofrece estabilidad en la distribución y en el almacenamiento. Siempre vas a tener gas natural, a excepción de que suceda algo exógeno”.
Además de la infraestructura de almacenamiento, la seguridad física y normativa incrementa los costos operativos. Disla señala que la estructura para el manejo del gas no es el principal costo del combustible, sino la infraestructura: “Lo que hace costoso el consumo de gas natural no es el gas en sí, sino su estructura, su infraestructura, que se basa en la seguridad, en normas FPP, NFP”. Y enfatiza que esos equipos y componentes (compresores, criogénicos, válvulas) deben importarse: “Para países como los nuestros, que no producimos este tipo de equipos, pues lo hace un poco costoso”.
Mercados finales y control de precios
Según Disla, el mercado y la regulación afectan cómo se determina el precio final. “El gas vehicular está controlado; el industrial es libre mercado”. Explica que la lógica es que “el gas natural a nivel industrial no tiene un precio predeterminado porque es de libre mercado. Lo determina el mercado”. Aun así, la influencia del importador es relevante: “Siempre es sujeto al costo que nos indique el importador”, y la competencia entre distribuidores genera variaciones: “Un competidor mío puede decir ‘te lo doy a $14.50’ y yo a $15”.
Ese entorno obliga a estrategias de fijación de precios que incorporan estimaciones de coste de adquisición, riesgo de tipo de cambio y un margen que permita absorber choques. Por eso, el CFO insiste en la necesidad de previsión: “Tú cotizas hoy lo que vas a consumir el próximo año… y con eso elaboras tu presupuesto”.
En el caso del manejo de la caja y la asignación del beneficio, estos forman parte de la agenda financiera. Disla explica su principio de asignación: “El 70% de mis beneficios lo puedo invertir en renta fija, el 30 % en renta variable”. Pero también describe alternativas: “Puedo comprar o aliarme con empresas que tengan que ver con mi distribución, empresas de importación de equipo… invertir en bonos del Estado, en bonos corporativos, en fondos estructurados”.
El CFO entiende la asignación como una herramienta para mitigar riesgos y aumentar la resiliencia: “Todo se basa en gestión activa y gestión pasiva… eso es una especie de asset allocation”. En la práctica, la selección entre inversión en capital operativo y activos financieros se guía por la evaluación de riesgo: “Puedo tener riesgo de interés, de tipo de cambio, de fallas en la operatividad… esos riesgos yo debo mitigarlos”.
Sobre los episodios de incidentes operativos, estos influyen en la percepción social y la demanda. Disla recuerda un evento local de impacto: “Hubo un accidente hace unos años… y por ese evento tuvimos que hacer una campaña de seguridad para ofrecer seguridad a nuestros clientes y al público en general”. Para él, esa reacción fue un punto de inflexión: “Ese fue un punto de inflexión… me hizo ser consciente y concienciar a los demás y luchar a favor del uso y consumo del gas natural”. La gestión de la percepción se vuelve parte del coste de operar. Campañas de información, formación de empleados y mejoras en procedimientos de seguridad incrementan el Opex, pero contribuyen a mantener la demanda y a limitar riesgos reputacionales.
Tecnología, proveedores y la cadena de suministro
Frente a la limitación interna de producción de equipos, la empresa diversificó proveedores: “Nuestro principal suplidor está en Estados Unidos; luego hay otros en Argentina, Colombia y fabricantes en China”. Disla describe la importación de equipos críticos: “Traemos compresores y una serie de herramientas para uso industrial, vehicular y de generación”.
La mejora tecnológica de los fabricantes contribuye a reducir costos a largo plazo, pero la dependencia de piezas y repuestos externos mantiene una prima de riesgo geográfica y cambiaria: “Aunque han estado mejorando la tecnología… aun así, sigue siendo algo costoso”.
Disla sitúa al gas natural dentro de la transición energética: “El gas natural es un combustible de transición”, y reconoce que la matriz dominicana se diversifica: “Las renovables alcanzaron el 26 %”. No obstante, observa un factor político que afecta las inversiones a largo plazo: “Cada presidente viene con un planteamiento diferente… no hay un plan a seguir”, lo que complica las señales de inversión y planificación a 4-5 años.
En ese contexto político, el CFO plantea que su enfoque práctico es la adaptabilidad: “Puedes hacer un business plan a 4 o 5 años, pero circunscribirte al próximo año de ejercicio”, con ajustes periódicos conforme cambien las condiciones.
En términos de manipulación y riesgo físico, Disla compara gas natural y GLP: “El gas natural es menos volátil… no se densa en el oxígeno como el GLP”. Señala riesgos específicos del gas natural —quemaduras por frío, congelamiento— y, por ello, la importancia de los equipos criogénicos: “Nuestros transportistas… tienen equipos criogénicos para su protección, porque están manipulando temperaturas extremadamente bajas”. La observación refuerza la idea de que la seguridad técnica es un componente no negociable del costo operativo.
En palabras del CFO, la práctica combina técnicas cuantitativas y decisiones de política empresarial: “Tú cotizas hoy lo que vas a consumir el próximo año… eso te permite elaborar presupuesto e indicadores”; y, sobre la estructura del mercado: “Se necesita otro almacenamiento, se necesita un competidor”.
El sector evidencia que la viabilidad económica del gas no depende únicamente del precio del commodity, sino de la calidad de la planificación, la diversificación de proveedores, la gestión de riesgos y la capacidad de adaptación a choques internacionales. En el ejercicio diario del CFO, esos factores se traducen en proyecciones de consumo, análisis de escenarios y decisiones de asset allocation que buscan garantizar continuidad operativa y sostenibilidad financiera. Como resume Disla: “No es que llegué ahora y lo vendo ahora… es una gran responsabilidad”.
