En las tres entregas anteriores analizamos los primeros componentes del Modelo de Sun Tzu aplicado al ámbito empresarial, desarrollado por el doctor Juan Antonio Fernández García: la Unidad de Propósito, el Conocimiento del Entorno y la Competencia del Liderazgo. Cada uno de estos factores permitió comprender mejor las causas que explican el desempeño de las empresas distribuidoras de electricidad (EDE).
Sin embargo, para Sun Tzu la verdadera prueba de cualquier organización no está en sus planes, ni en sus discursos; ni siquiera en la calidad de sus líderes. La prueba definitiva está en los resultados que es capaz de producir. Esa es la esencia del cuarto componente: la Efectividad Organizacional.
Una organización eficaz es aquella que logra transformar recursos en resultados mediante estructuras adecuadas, sistemas de control efectivos, información de calidad, personal competente y una capacidad permanente de adaptación. La pregunta es inevitable: ¿qué tan efectivas son las EDE dominicanas? Más que responder desde la teoría, intentaremos hacerlo desde la evidencia.
¿Están las EDE organizadas?
Los Planes Estratégicos Institucionales (PEI) 2025-2028 son claros y en ellos las tres distribuidoras (Edenorte, Edesur y EdeEste) identifican la reducción de pérdidas como una de sus principales prioridades estratégicas; sin embargo, al examinar la composición de su estructura organizacional surge una realidad interesante: la cadena de valor agrupa las áreas comerciales, técnicas y de pérdidas, es decir, las directamente vinculadas con la generación de resultados operativos, mientras las funciones de soporte incluyen administración, recursos humanos, finanzas, asuntos jurídicos, tecnología, auditoría y otras áreas de apoyo.
Los datos muestran que entre el 56.5% y el 63.1% de las unidades organizacionales están concentradas en funciones de soporte, mientras que las actividades directamente relacionadas con la operación representan menos de la mitad de la estructura. Las áreas dedicadas a pérdidas representan apenas entre el 5.6% y el 8.2%.
Esto indica que, durante décadas, el sector ha concentrado enormes esfuerzos en combatir las pérdidas, pero la estructura organizacional parece reflejar una lógica donde predominan las funciones de administración y soporte sobre aquellas directamente asociadas a crear valor y recuperar ingresos.
¿Los recursos se traducen en resultados?
Cuando una organización enfrenta dificultades persistentes, una explicación frecuente es la falta de recursos, pero en este caso la evidencia parece sugerir algo diferente. Las diferencias en recursos humanos son relativamente moderadas, pues las tres empresas poseen estructuras de tamaño comparable y cuentan con miles de empleados distribuidos en todo el territorio nacional; no obstante, eso, las diferencias en desempeño son notables.
Mientras Edenorte pierde 0.55 gigavatios/hora (GWh) por empleado, EdeEste pierde 1.82 GWh, más de tres veces esa cantidad; además, el CRI de Edenorte supera en más de 30 puntos porcentuales al de EdeEste, lo que hace evidente que el problema no parece ser cuántos recursos poseen las organizaciones, sino qué tan efectivamente los utilizan.
Esta observación adquiere una relevancia especial cuando se examina la historia reciente del sector, ya que durante más de dos décadas las distribuidoras han operado bajo distintos modelos de gestión. Inicialmente estuvieron bajo administración privada como resultado del proceso de capitalización; posteriormente fueron dirigidas por expertos internacionales contratados para impulsar mejoras de desempeño, y más recientemente han sido administradas por equipos gerenciales designados por distintos gobiernos.
A pesar de estos cambios, las pérdidas han permanecido en niveles persistentemente elevados, de donde se deduce que las causas del problema podrían ser más profundas que el modelo de administración adoptado en cada momento.
¿Qué revela la productividad sobre la efectividad?
Si la estructura y los recursos no explican completamente los resultados, entonces debemos observar la productividad. Edenorte administra la mayor cantidad de clientes por empleado, lo que refleja una utilización intensiva de sus recursos humanos. Edesur, por su parte, exhibe la mayor productividad energética, alcanzando los niveles más altos de energía facturada y cobrada por trabajador.
EdeEste presenta una realidad diferente. A pesar de contar con una estructura organizacional comparable, cada empleado genera y recupera significativamente menos energía que sus equivalentes en las otras distribuidoras, al tiempo que la empresa registra los mayores niveles de pérdidas del sistema.
Estos resultados muestran que la efectividad organizacional no depende únicamente de disponer de personal, tecnología o presupuesto, la verdadera diferencia parece encontrarse en la capacidad para coordinar procesos, integrar áreas funcionales, utilizar información de calidad y mantener disciplina en la ejecución.
Cuando los problemas se vuelven parte de la cultura
Existe un aspecto adicional que merece atención, ya que después de más de 20 años de pérdidas extraordinarias, subsidios recurrentes, reformas institucionales y programas de reducción con resultados limitados, surge una pregunta incómoda: ¿es posible que parte de las organizaciones haya terminado adaptándose al problema?
En administración existe un fenómeno conocido como normalización del bajo desempeño, donde, al ocurrir una situación inicialmente percibida como inaceptable termina siendo considerada parte natural de la operación y cuando esto sucede, el problema deja de ser combatido para comenzar a ser administrado. Desde la perspectiva de Sun Tzu, pocas amenazas son tan peligrosas como aceptar la permanencia del enemigo, por lo que ningún ejército puede aspirar a la victoria si considera inevitable aquello que está llamado a derrotar.
La última enseñanza que nos muestra Sun Tzu
Las tres preguntas analizadas conducen a una misma conclusión: las EDE dominicanas poseen estrategias modernas, estructuras organizacionales formales, miles de empleados, sistemas tecnológicos avanzados y acceso a recursos significativos, pero continúan mostrando pérdidas muy superiores a las observadas en las empresas de mejor desempeño de América Latina.
La evidencia sugiere que las diferencias observadas no pueden atribuirse únicamente a la tecnología disponible, al volumen de recursos o al modelo de administración adoptado en cada momento. Más bien, parecen estar asociadas a la capacidad de las organizaciones para alinear estructuras, personas, procesos e información alrededor de una prioridad estratégica común.
Sun Tzu enseñaba que la victoria no depende del tamaño del ejército, sino de la forma en que éste es organizado, dirigido y movilizado. Los hallazgos presentados parecen confirmar la vigencia de este principio. Al analizar conjuntamente la estructura organizacional, los recursos humanos y los indicadores de productividad, emerge una conclusión difícil de ignorar: las pérdidas eléctricas no parecen ser solo el resultado de limitaciones técnicas o financieras, sino una manifestación de la limitada capacidad de la organización para ejecutar su estrategia de manera efectiva.
Quizás la principal lección para las EDE dominicanas sea que lograr los objetivos organizacionales no reside únicamente en disponer de más recursos, incorporar nuevas tecnologías o ampliar las estructuras existentes, sino en lograr que todos esos elementos funcionen de manera coordinada para producir resultados sostenibles.
