Por: Babaji Cruz Peñaló, presidente ejecutivo de Lexi Consultores y secretario general/vicepresidente de la World Compliance Association — Capítulo República Dominicana.
Con la responsabilidad penal de la persona jurídica, el cumplimiento deja de ser un asunto del departamento legal o del área de cumplimiento para convertirse en una decisión de negocio. El reto ya no es tener políticas, sino poder demostrar que la organización se preparó para prevenir.
Hace pocos días participé en el conversatorio “Responsabilidad Penal Empresarial: de la teoría judicial a la estrategia de negocios”, convocado por el Consejo Nacional de la Empresa Privada (Conep) y la World Compliance Association Capítulo República Dominicana, en el marco del Día Nacional del Compliance que se celebra el 1ero de junio de cada año por iniciativa impulsada desde WCA-RD, junto a representantes de la judicatura y del Ministerio Público. La conversación dejó una idea clarísima: el sector privado no puede esperar la entrada en vigor de la norma con los brazos cruzados – y tampoco los actores judiciales-. Sin embargo, la pregunta que más me hacen los consejos de administración y alta dirección a menos sigue siendo la misma: ¿por dónde empezamos?
Intentaré responderla. Pero antes conviene entender por qué la relevancia del tema y por eso hoy les traigo una obra de teatro que relata nuestro acontecer.
Acto #1: El riesgo penal salió del departamento legal
Durante más de un siglo, el riesgo penal fue interpretado como un asunto de personas: alguien cometía un delito y alguien respondía. El nuevo Código introduce la responsabilidad penal de la persona jurídica y, con ella, un verdadero cambio de paradigma: la empresa puede responder por sí misma. No por una abstracción, sino por algo muy concreto que la doctrina penal —desde Klaus Tiedemann— denomina defecto de organización. En términos simples: la compañía no responde únicamente por lo que hizo un colaborador, sino por no haberse organizado para evitar que ese hecho ocurriera.
Eso obliga a mirar el negocio de principio a fin. Un mismo hecho —inflar resultados para alcanzar una meta, una campaña que cruza la línea regulatoria, el uso indebido de datos de clientes, un ambiente laboral que normaliza el hostigamiento, o algo tan distante como la discriminación— rara vez nace de un solo punto. Suele atravesar varias áreas que vieron las señales y no las escalaron. Bajo el nuevo enfoque, la exposición no recae solo sobre quien ejecuta la conducta, sino también sobre quienes, debiendo detectarla, prevenirla o escalarla, “decidieron” mirar hacia otro lado (valgan las comillas porque puede ser por acción, omisión, negligencia u otros invocados en la norma).
Acto #2: De lo “aceptable, aunque incorrecto” al delito
Aquí aparece el punto más incómodo para la operación. Hay prácticas que durante años se vivieron como parte del juego —agresivas, sí; cuestionables, también— pero que se asumían como “aceptables, aunque incorrectas”, es a lo que me he referido antes cuando hablamos de la institucionalización o regularización de malas prácticas. El nuevo marco las redimensiona. Lo que ayer pasaba inadvertido, o se resolvía con una sanción administrativa, hoy puede tipificarse como infracción penal.
Y el riesgo deja de ser un evento aislado (por si fuera poco): se acumula. A una eventual sanción penal se le suman la responsabilidad civil, las consecuencias administrativas y un costo que ninguna provisión contable cubre del todo: el reputacional. La reputación corporativa toma décadas en construirse y un solo titular —o un proceso mal manejado— puede erosionarla antes de que un juez evalúe la primera prueba. Y esto es muy sensible, el tratamiento de los casos penales por parte de los actores del ámbito judicial debe cambiar, pues cualquier filtración afecta décadas de trabajo.
Acto #3: Lo que el sistema mirará (y no es tener un código de ética bonito)
En el conversatorio insistí en algo que repito sin cansancio: no se puede poner el candado después de que nos roban, típico del argot popular dominicano. Cuando llega un requerimiento de la autoridad, improvisar un programa de cumplimiento no protege a nadie. Tanto el juez como el fiscal buscan lo mismo: evidencia tangible de que la empresa actuó con diligencia real, y no una simulación documental. La carga de la prueba la lleva la empresa para demostrar que sí cumplió con sus deberes de dirección, supervisión y control.
De ahí que mi recomendación más práctica quepa, en una palabra: trazabilidad. Un programa solo defiende a la empresa si es anterior al hecho y es verificable. En promesas y buenas intenciones no necesariamente hay Compliance. Por eso cobran tanto valor las herramientas que dan fecha cierta —antigüedad de las actuaciones, difusión con stakeholders, políticas aprobadas y difundidas, otros—: son las que permiten demostrar que el control existía antes y no que se confeccionó a la medida de la crisis. Un Compliance de papel no resiste ese control de efectividad.
Acto #4: Del papel a la cultura
¿Por dónde empezar, entonces? No por redactar un manual. Por un diagnóstico honesto de los riesgos penales asociados a cada proceso, priorizando los más críticos: terceros y cadena de valor, interacción con lo público, datos, publicidad y ambiente laboral. Sobre ese mapa se construyen controles proporcionales, un canal de denuncias que funcione de verdad, debida diligencia de contrapartes y un órgano de cumplimiento con autonomía y recursos. Y a los que ya algo de Compliance tienen, no toca tampoco empezar de cero, no es correcto y tampoco es justo, hay que articular no superponer, pero hasta eso es un arte para no crear burocracia excesiva que lo que hace es generar una animadversión a la cultura de cumplimiento que debemos promover.
Pero ninguna estructura sostiene por sí sola lo que la cultura no respalda. El cumplimiento no se delega en un documento: se ejerce desde el liderazgo. El tono que marca la alta dirección —lo que premia, lo que tolera y lo que no— determina si el programa vive o si solo decora. Sin cultura y sin liderazgo, el mejor diseño es papel. Y eso incluye modelar con el ejemplo.
Acto #5: Una asignatura pendiente de alto riesgo
Queda un terreno que ninguna empresa debería pasar por alto, porque hoy está sin definir y eso aumenta —no reduce— la urgencia. Son, al menos, tres preguntas abiertas.
La primera es de alcance: la responsabilidad de la persona jurídica aparece de forma directa en más de setenta infracciones, pero el artículo 8 la enuncia también de manera general al ya mencionado defecto de organización. ¿Aplica solo donde hay mención expresa, o ese artículo opera como una cláusula general que la proyecta más allá? La segunda es de interpretación: no existe todavía jurisprudencia sobre el tema en el país, y serán los tribunales los que terminen de dibujar qué es el defecto de organización y qué constituye un programa de cumplimiento que de verdad protege. Y la tercera es de persecución: aún no sabemos cómo actuará el Ministerio Público —qué sectores priorizará, qué umbrales aplicará, cómo valorará un programa— frente a una figura inédita.
Mientras esas respuestas llegan, hay algo que sí está claro. El artículo 8 funciona, ante todo, como un estándar de conducta: la empresa responde por incumplir sus deberes de dirección, control y supervisión, y por la negligencia o la inobservancia de sus propios reglamentos. Es, en esencia, un estándar organizacional. Por eso la decisión inteligente no es esperar a que los tribunales definan el alcance, sino fijar la posición de la empresa antes de que otros la definan por ella.
Acto #6: De la incertidumbre a la ventaja competitiva y la primicia
Frente a ese vacío, la reacción no debería ser defensiva, sino estratégica. La incertidumbre se administra construyendo confianza, y la confianza exige un lenguaje común entre los actores —empresas, fiscalía y judicatura—. Este lenguaje común lo podemos encontrar en los estándares internacionales de cumplimiento, antisoborno y cumplimiento penal: constituyendo reglas predecibles, criterios claros para valorar los programas e incentivos que reconozcan a quien sí hace las cosas bien.
Un programa de cumplimiento penal serio es, precisamente, la mejor defensa cuando las reglas del juego todavía se están escribiendo. Pero esa definición es urgente por una razón de fondo: ni el persecutor ni el juzgador deberían descansar en promesas de buena voluntad, y tampoco un marco tan poderoso puede quedar librado a la discrecionalidad de quien lo aplica. Una figura llamada a fomentar la construcción de cultura de integridad universal pierde su sentido si su resultado depende de quién está en la mira; y cuando eso ocurre, lo que se erosiona no es solo un nombre o una empresa, sino la seguridad jurídica y el clima de inversión, producción y negocios del país. Reglas claras, aplicadas de manera uniforme y proporcional, son la mejor garantía de que el cumplimiento sume —y no se convierta, él mismo, en un riesgo.
Al final, el mensaje para cualquier directorio es simple: el Compliance no es un gasto. Es la infraestructura que protege el valor, el empleo y la reputación que tanto costó construir. Y en un escenario aún sin definir, la ventaja será de quien actúe primero: la empresa que se organice hoy no estará reaccionando a la norma, estará lista para demostrar —el día que se lo pidan— que se organizó para prevenir, no que reaccionó después del hecho, puso candado antes de que el/la mal portado lleguen.
