Resulta frecuente asignar el título o condición de “líder” a la posición jerárquica de quien tiene por responsabilidad dirigir desde su posición como CEO, presidente o director, a empresas (sin distingo de tamaño o naturaleza), instituciones o gobiernos. Sin embargo, la tarea de liderar supone mucho más que dirigir, es la forma en que esa dirección se produce. Se trata de como ese director o CEO comprende desde su rol, el impacto de su labor, y se prepara adecuadamente para cumplirlo, generando el reconocimiento, la admiración y respeto necesarios para facilitar el logro de sus objetivos, movilizando así a todos aquellos de quienes depende el éxito de la organización.
También solemos referirnos a los retos del líder como aquellas circunstancias externas a él que cotidianamente debe enfrentar para asegurar el desarrollo y progreso de su empresa. Sin embargo, cuando se trata de asumir el rol de liderazgo, los retos más importantes se encontrarán muy probablemente dentro de sí mismo, en su conciencia y habilidad para alinear su mente, cuerpo y espíritu, y así tener el foco y las energías necesarias para lograr el impacto positivo que requiere generar en sus equipos de trabajo, logrando de esta manera el mejor desempeño posible de su organización en aras del éxito de ésta.
Carl Larson y Frank Lafasto, investigadores de la Universidad de Denver, llevaron a cabo un estudio con seis mil miembros de equipo y sus respectivos líderes con el fin de identificar los factores críticos que hacen que un equipo de trabajo resulte exitoso. Entre sus conclusiones, publicadas en su libro “When Teams Work Best”, destacan la necesidad de alinear la mente, considerando el conocimiento, las habilidades y la información; el cuerpo, considerando las habilidades y competencias físicas para generar impacto; y el espíritu, aquel que procura generar motivación, deseo, sentido de pertenencia y sentido de equipo entre los miembros de una organización.
Lograr alinearse a sí mismo como líder a partir de las premisas de Larson y Lafasto no es una tarea sencilla, supone la necesidad de reconocer, con humildad pero con determinación, las áreas de oportunidad que cada quien en el marco de su realidad; posee la tarea de inspirar, alinear, conducir, empoderar y promover a otros, no sólo para producir resultados de negocios en el corto plazo, sino para construir una organización en la que la producción de nuevos liderazgos en los mandos medios, genere una catarata de beneficios a la organización y su gente, en aras de su crecimiento y de la generación de resultados a largo plazo.
Hay una serie de competencias que el líder debe desarrollar, afinar y sincronizar en su uso cotidiano, y la comunicación estratégica forma parte clave en ello. Este es el mecanismo a través del cual, mediante nuestras formas, hábitos, comportamientos, mensajes y manejo del discurso, emitimos nuestras intenciones; somos capaces de prestar una escucha activa hacia la expectativa de nuestra gente y la sociedad; transmitimos nuestra visión del mundo y de nuestra empresa inserta en él, y compartimos directrices que dan sentido, o no, a la ejecución de planes y proyectos consistentes con nuestras intenciones, valores y principios, que permitan asegurar un resultado exitoso para todas las partes involucradas.
Elementos como el trabajo en equipo, la delegación de funciones y tareas, el modelaje según nuestras actuaciones, la toma de decisiones, visión de futuro, filosofía de gestión, relacionamiento estratégico y gestión del posicionamiento personal y empresarial resultante de nuestro ejercicio de liderazgo, inciden de manera determinante en nuestro negocio, y no en balde el “líder” debe invertir, mucho de su tiempo, en planificar adecuadamente cada uno de estos elementos, dedicar tiempo a sus “stakeholders”, construir un tejido alrededor de la empresa que incremente la confianza y con ello la velocidad de sus transacciones, y así procurar, dedicando tiempo a estas exigencias con paciencia, autoconciencia, humildad, estrategia y energía, los éxitos que se propone.
El complejo rol del liderazgo no viene definido por el título en la tarjeta de presentación. En mi trabajo con múltiples organizaciones de envergadura en América Latina, he conocido a muchos líderes que no son CEO y muchos CEO que no son líderes.
