Como decía John D. Wright, las empresas son como las bicicletas: o se mueven o sus conductores se caen. Para que las más atrevidas, las que menos aversión al riesgo muestran o las más ambiciosas puedan seguir pedaleando y permanecer más allá del equilibrio -alcanzar ingresos que satisfagan las expectativas de resultados económicos), deben cambiar su cultura, estrategia y gestión tecnológica.
La cultura supone el conjunto de actitudes y valores arraigados que los fundadores, propietarios, directivos, técnicos, obreros y personal de apoyo tienen de cara al aprovechamiento práctico del conocimiento científico (tecnología). Las decisiones tomadas en este ámbito durante años influirán indefectiblemente en la duración, volumen de requerimientos y complejidad del esfuerzo.
En efecto, no podemos cambiar a los niños traviesos y violentos de la noche a la mañana. Ello significa que requerimos tiempo para que los máximos responsables entiendan, entre otros aspectos, que se involucran en un proceso que no termina con la introducción de un desarrollo tecnológico o la explotación de sus resultados. El desafío de la sustitución o mejora drástica de la tecnología puesta en funcionamiento es una constante.
En segundo lugar, la estrategia. Para que cualquier estrategia de desarrollo productivo resulte exitosa, lo primero es fijar posición respecto al entorno cultural y económico. ¿Es el más favorable para emprender nuevas rutas? Esta interrogante desde hacerse desde los linderos de una alianza estratégica real entre los grupos de interés clave bajo el liderazgo de un Estado emprendedor que cuente con el apoyo irrestricto de empresas insaciables. Solo entonces podríamos focalizarnos en la selección de empresas, y, fundamentalmente, en los empresarios, que son en definitiva los que adoptan las decisiones valientes desoyendo, como escribía Peter Drucker, los múltiples mensajes conservadores y pesimistas que el entorno hace llegar continuamente.
La estrategia tecnológica no se asocia exclusivamente con el momento de la fundación de la entidad productiva. Va atada a los cambios drásticos relativos a la propiedad, fusiones, oportunidades de mercado y reconfiguraciones del entorno económico, social y tecnológico. Si la empresa produce más de un producto, cada uno de ellos exigirá un comportamiento estratégico diferente, siempre mirando de frente la competencia.
La intensidad tecnológica del sector dado, las tecnologías existentes de primera línea, la situación de la competencia y clientes, la dimensión “de lo nuestro” frente a terceros y el comportamiento macroeconómico y social, son parámetros que deben estar permanentemente bajo la lupa y en manos competentes. Como vemos, desde esta perspectiva, la planificación estratégica resulta ser una herramienta imprescindible.
Por último, todo lo anterior junto a las opciones de abastecimiento y desarrollo, compra, asimilación y trasferencia de tecnología, definen la gestión tecnológica.
Para que esta gestión sea verdaderamente exitosa deben tomarse muy en serio tanto las particularidades del desarrollo tecnológico como el tamaño de las unidades productivas. Las primeras suelen incluir el análisis de incertidumbre que, tratándose de desarrollo tecnológico, no es bueno sobredimensionar en una mezcla de riesgos objetivamente existentes (financieros, comerciales y de personal, entre otros).
Cualquiera que sea la consideración que hagamos en este terreno, sobre todo tratándose de proveedores extranjeros de tecnología, el mayor riesgo para una empresa es esconder la cabeza y no innovar o hacerlo a destiempo. Al mismo tiempo, en este punto, juega un rol crucial el tiempo, mucho más que el personal adecuado o la disponibilidad de recursos financieros. Sencillamente porque el tiempo está indisolublemente conectado a la evolución del entorno con sus inevitables exigencias de innovación.
En cuanto al tamaño de las empresas, ya hemos expuesto en otras entregas nuestros puntos de vista (los últimos apoyándonos en las reflexiones de Mariana Mazzucato). La realidad es que cada “zona de negocio” requiere un tamaño mínimo de empresa, pudiendo ser ineficaces más allá de esas fronteras.
