La empresa familiar constituye el principal sustrato del tejido industrial del mundo. Por ejemplo, en un país como España, datos del Instituto de la Empresa Familiar, indican que las empresas familiares suponen el 90% de las empresas, el 70% del empleo privado y el 60% del valor añadido bruto de nuestra economía.
Estudios de la consultora EY desvelan que las empresas familiares suponen el 80% de las empresas del mundo. Pero interesante observar que no sólo hay pequeñas y microempresas que son familiares. Datos de McKinsey demuestran que en economías en desarrollo el 60% de las corporaciones son familiares. En el caso de Latinoamérica muchas compañías multilatinas son familiares.
Y aterrizando el caso a República Dominicana, gran parte de su entramado familiar es de origen familiar también. Pero me gustaría destacar también aspectos cualitativos que suponen aportación de valor de las empresas familiares al sistema económico: aportan visión a largo plazo, vocación de continuidad, transmisión de la cultura empresarial de una generación. Por tanto, como primera reflexión, destacar que los negocios de familia son un bien común que preservar.
Una de sus características diferenciales es el deseo de continuidad. Tener éxito con un nuevo proyecto empresarial depende de muchos factores para identificar una oportunidad y explotarla a satisfacción. Apenas 9 de cada diez nuevas empresas llegan al tercer año. Tener una empresa familiar que trascienda generaciones demanda, además, ocuparse de asuntos muy importantes, aunque aparentemente no sean urgentes: armonía familiar, gestión de las expectativas de los miembros de la familia, valores, sucesión, legado, reputación, talento, crecimiento sostenido y rentable, patrimonio, filantropía… Estos son los grandes retos de las empresas familiares de hoy.
De acuerdo a mi experiencia de décadas trabajando como asesor de familias empresarias en Europa y Latinoamérica, esa agenda estratégica, para cada caso, se debe definir, atender y controlar desde los órganos de gobierno.
Las familias empresarias conforman un ecosistema que se va enriqueciendo a medida que crecen negocio, familia y actividades aledañas (gestión patrimonial, acción filantrópica…). A la generación fundadora se le van agregando hijos, nietos, familia política, directivos ajenos a la familia, o consejeros independientes. Como demanda todo ecosistema su sostenibilidad depende de finos equilibrios. Uno de las principales objetivos de la acción de gobierno debiera ser gestionar esos equilibrios en un entorno en el que se entremezclan continuamente aspectos económico/empresariales y socio/emocionales.
Gobernar la empresa familiar no es hacer un protocolo de familia que se guarda y al que no se da vida. Tampoco la aplicación, cual robot, de los códigos de buena gobernanza. Bajo mi perspectiva gobernar es la más alta tarea en una empresa. Supone tomar decisiones sobre los asuntos de la agenda estratégica. Exige visión holística, afán transformador y compromiso de la familia para destinar recursos y tiempo de calidad a la tarea. Gobernar la empresa familiar de hoy es tanto como liderar su transformación para adaptarse a este mundo nuevo que nos ha tocado vivir. Cambia el entorno de los negocios pero también las relaciones personales, puesto que las familias cada vez más se nutren de integrantes con diferentes cosmovisiones.
Recomiendo abordar la tarea sobre bases de liderazgo positivo. Nada de construir absurdas relaciones pierde/pierde que surgen consecuencia de las pequeñas miserias humanas. Al revés, mucha generosidad. La continuidad de la empresa familiar hoy demanda muchas capacidades. Nadie sobra, todos aportan, si les ubicamos en la posición en la que fluyen y dan lo mejor de sí mismos.
Por ejemplo, con esa visión transformadora podemos pensar en la tecnología. Que en el ecosistema familia/empresa no solo sirve para dotar de ventaja competitiva a los negocios o para mejorar la experiencia de cliente sino que también facilita la eficaz comunicación entre los integrantes de familia.
Para sistematizar la gobernanza del ecosistema familia/empresa propongo un modelo en seis pasos:
- Entender el contexto: Las familias empresarias deben salir de su endogamia para desarrollar mecanismos de visión de un entorno que cada vez nos influye más.
- Analizar sus singularidades: Tomar conciencia de esas singularidades que tiene cada familia empresaria, potenciando aquellos aspectos que ayudan a impulsar sólidas ventajas competitivas. Y erradicando o, al menos, minimizando aquellas otras que se convierten en anclas que lastran el desarrollo
- Definir los retos de la familia: La primera prioridad es definir muy bien los retos de familia para gestionar la necesaria cohesión en torno a un proyecto y valores compartidos.
- Definir los retos del negocio: Una vez resueltos los temas de las personas, prioritarios a mi juicio, poner todo el foco en el negocio. Hoy hay que gobernar las empresas con un enorme espíritu emprendedor para adaptarnos a un mundo complejo y muy dinámico. Esta será la base del anhelado crecimiento sostenido y rentable al que ambicionan muchas familias empresarias. Eso sí, crecer sin perder la esencia.
- Avanzar hacia la empresa familiar 4.0: Las compañías familiares deben apurarse para convertirse en Empresas Familiares 4.0, aquellas que se transforman para competir en un nuevo entorno. Se ha venido insistiendo desde la academia y la consultoría a las empresas familiares en la idea de que, para poder hacer realidad su razón de ser de la continuidad transgeneracional, debían abordar procesos como la protocolización o la profesionalización. Son unos primeros pasos, necesarios. Ahora bien, el gran reto hoy es de mucho mayor calado. Supone la transformación de las compañías familiares para adaptarse a ese tiempo nuevo que vivimos, la “Sociedad del Cambio”.
- Buscar la ayuda externa: hay que dejarse ayudar por expertos en la materia en ese proceso de institucionalización para gobernar en clave de legado, de propósito superior.
Efectivamente institucionalizarse supone un salto de calidad sin el cual difícilmente las empresas familiares van a trascender a sus fundadores. Supone un cambio de mentalidad para pensar a lo grande, en clave de legado. Es esa continuidad la que da razón de ser a la empresa familiar. Las familias empresarias saben que la cercanía a la operación es muy importante, que tener un buen producto es clave. Pero también han de concienciarse que hay que dar pasos para formalizar ciertos procesos, sin que ello suponga pérdida de agilidad.
Hay cuestiones clave que exceden las operaciones del día a día: definir un programa estratégico claro y atractivo para acceder a los mercados de capitales que soportarán las políticas de crecimiento; tomar las necesarias medidas para garantizar la reputación corporativa; construir una empresa atractiva para el talento; trabajar la cohesión familiar en torno a un proyecto y unos principios compartidos; educar a las nuevas generaciones en valores y en los necesarios conocimientos para ser accionistas responsables, organizar la sucesión en la gestión y la propiedad… En definitiva asuntos muy importantes que demandan parar y pensar para planificar de modo que se crezca desde sólidos cimientos.
Si lo fiamos todo, y siempre, a la intuición la experiencia nos evidencia las dificultades para consolidar un proyecto sostenible. De ahí la relevancia de avanzar hacia la institucionalización.
En empresas con escaso nivel de madurez, aconsejaría iniciar este proceso con un consejo asesor desde el que se empiece a definir y trabajar una agenda estratégica. En compañías familiares más maduras tiene sentido contar con un Consejo de Administración y un Consejo de Familia. Cada empresa es un mundo y cada familia, un caso.
En cualquier caso la observación de muchos casos de éxito de longevas empresas familiares permite concluir que hay dos palabras clave: generosidad y competitividad. La generosidad es fundamentalmente para gestionar la familia, así como la competitividad es palanca fundamental para el manejo de los negocios.
De igual manera que he puesto en valor a las familias empresarias al inicio de este artículo no puedo dejar de reclamarles mucha responsabilidad en el gobierno y gestión. Los países más prósperos de nuestro mundo serán aquellos que creen inteligentes ecosistemas para el desarrollo de sus empresas familiares. Todo un gran reto en el que deben converger intereses y colaboración público/privada.
