La decisión de cuánto invertir para garantizar las operaciones y rentabilidad de todo negocio es siempre difícil porque apunta al futuro, y en el futuro hay incertidumbre y riesgo.
El propósito de este breve artículo, tomando en cuenta el contexto local, es plantear un parámetro que ayude a disminuir la incertidumbre al momento de decidir el CAPEX (gastos de capital) necesario en la infraestructura de calidad energética, que es la base operativa de cualquier negocio: bancos, centro médico, planta de producción, pyme, etcétera.
Para determinar el CAPEX en la infraestructura de calidad energética de un negocio, el parámetro básico que se usa es el down time cost (o costo del tiempo de parada), como consecuencia de falla de alguno o todos los elementos que la componen. Es decir, ¿Cuánto cuesta el no poder operar si la causa de esta parada radica en una falla en los UPS, aires de precisión (si aplica), generador eléctrico, bancos de baterías, etc.? Para mencionar los elementos más importantes.
Para cuantificar el down time cost se parte de los ingresos del estado del resultado del negocio durante el período fiscal anterior y se divide en escala de tiempo, en términos de días, horas o segundos, según cada negocio. El resultado es un parámetro bien preciso de lo que cuesta estar detenido.
Por ejemplo, calculando el down time cost de la última gran caída de Facebook, el 14 de marzo reciente, durante 14 horas seguidas (BBC News Mundo, 2019), partiendo de su estado de resultado publicado al 31 de diciembre de 2018 (Yahoo Finanzas, 2019) tenemos que cada hora de parada le costó a FB US$6,374,200. Así que el total de las 14 horas fue de US$89.2 millones. Asumiendo (esto es un ejemplo, insistimos) que la causa haya estado en un elemento de su infraestructura de calidad energética y que el CAPEX necesario para reducir el riesgo operativo en 2019 es de US$20 millones, ¿hace o no sentido hacer dicha inversión? Al margen del análisis de riesgo, es obvio que sí.
Hay otros costos que resultan de la parada, algunos cuantificables, como por ejemplo, el costo de transición por migración de clientes a la competencia, demandas contractuales, posibles multas de agentes gubernamentales, pérdida del valor de las acciones y bonos. Pero hay no cuantificables, pero letales, como la pérdida de posicionamiento de la marca empresa.
En el contexto dominicano hemos identificado barreras que limitan el CAPEX en infraestructura de calidad energética. Pueden ser identificadas como sigue: cultura de supervivencia, limitado manejo de los grupos de interés en proyectos de inversión, y desconocimiento del modelo de negocios.
Cultura de supervivencia: toda inversión en CAPEX se hace con fondos disponibles en banco. Pero en nuestro país las empresas tienen una enorme presión sobre el flujo de caja, pues hay que adelantar mensualmente el beneficio que no se ha obtenido en el año fiscal, y también el ITBIS de lo que no se ha vendido, para mencionar las principales. Así que esta salida constante del flujo de caja pone a las empresas en una especie de estado de supervivencia de disponibilidad de efectivo, que limita el techo del CAPEX, aumentando el riesgo operativo.
Limitado manejo de grupos de interés (stakeholders) en proyectos de inversión: hemos visto con frecuencia como son excluidos importantes actores de la empresa en la planificación del proyecto de inversión de calidad energética. Por ejemplo, no incluyen al área de mantenimiento y como consecuencia el CAPEX no contempla los equipos de protección que garantizan la operación tras bastidores (interés departamento mantenimiento) de los equipos de producción.
Desconocimiento del modelo de negocios: en nuestro país no es costumbre tener un documento del modelo de negocios de la empresa. Los procesos en los que se apoya la propuesta de valor (Johnson, 2018) quedan tácitos, lo que tiende a provocar una visión miope al momento de definir el alcance del CAPEX, buscando retorno solo en el corto plazo y priorizando el gasto en publicidad, edificios, entre otros, relegando a un segundo plano las inversiones en calidad energética.
Finalmente, desde una perspectiva ética, constituye una buena práctica priorizar las inversiones en la infraestructura de calidad energética porque garantizan la continuidad de las operaciones del negocio, lo que es fuente de un entorno laboral estable y el retorno de los inversionistas. Además permite el acceso continuo de los clientes a los productos y/o servicios de la empresa, principal rol de la responsabilidad social de todo negocio (Porter & Kramer, 2006).
