[dropcap]M[/dropcap]arcelo Paladino lleva 34 años vinculado a la educación superior. Su área de influencia no sólo se limita a empresas, sociedad y economía, sino que ha servido como bujía inspiradora de ejecutivos del más alto nivel. Es miembro de instituciones internacionales que apoyan el desarrollo empresarial.
La empresa familiar, como enfoque temático, ocupa parte de su pasión. Hay cuatro cosas que a su entender no se pueden mezclar: familia, propiedad, dirección y ejecución. Con suficiente claridad explica que usted puede ser miembro de la familia y a lo mejor no ser dueño de nada, porque posiblemente le dieron su parte. Puede mantener la propiedad y no ser miembro de la familia y su relación es a través de un banco, ya que tuvo problemas internos; puede ser alguien que no es propietario ni es de la familia, pero puede ser el director.
El experto, en una entrevista para elDinero, identifica elementos que considera esenciales para mantener unida la familia, independientemente de la empresa. Una cosa es la familia y otra es la empresa, aunque los intereses sean comunes respecto a los resultados. El respeto a la individualidad de cada miembro, especialmente de aquellos que por alguna razón no quieran ser parte de la dirección, es fundamental para el éxito y continuidad.
Considera que la definición de roles también ayuda. En ese orden, entiende que entre los errores o debilidades que han cometido algunas familias empresarias es no haber preparado correctamente la sucesión, al no mostrar a los hijos y/o futura generación el valor y sacrificio de mantener la empresa.
¿Hay diferencias entre la empresa familiar y la familia empresaria?
Siempre que un emprendedor empieza un negocio, ese negocio termina siendo la empresa y en el mismo momento en que el emprendedor está formando la empresa también está haciendo su familia. Ahí comienza la relación empresa-familia. El punto significativo es saber qué es lo más importante para el proyecto de vida. Hay que identificar cuáles son los elementos más importantes para consolidar la familia y cristalizar la empresa.
¿Cuál es su preocupación, entonces?
En realidad, nuestra preocupación central es dejar buenas familias. Lo que estamos tratando de hacer es que así como se pone esfuerzo en desarrollar, consolidar y profesionalizar la empresa, también se ponga el mismo esfuerzo en consolidar la familia.
¿Qué significa esto?
En la medida que va creciendo la familia hay que ir haciendo un protocolo. O un primer acuerdo familiar. Hay hijos que se integran o se retiran de la empresa. Saber cómo se manejará el dinero. Hay gente que se ha integrado a la empresa. Otros manejan el dinero. Llega el momento en que hay miembros de la familia que no pertenecen a la empresa. Hay familiares distintos.
¿Por qué se necesita un acuerdo familiar?
Porque son muchos, porque son distintos. Son muchos. No sólo hay familia de sangre; hay familiares políticos. Todo lo que se hace de palabra y de buena voluntad, cuando falta algún miembro, a lo mejor es difícil recordar algunas cosas de las que se hablaron. Es bueno que todo esté claro, pues aunque todos nos queremos es saludable dejar todo establecido. Hay que estar de acuerdo hasta en cómo desprendernos de la empresa.
¿Hay que hacer un consejo de familia?
La familia sigue creciendo y desarrollándose y llega un momento en que el acuerdo debe hacerse. Es bueno determinar quiénes se reunirán para decidir sobre la empresa. Hay que hacer un consejo de familia. A lo mejor son 30 miembros y saber cuáles cinco se reunirán para definir la relación empresa-familia.
¿Qué importancia tiene anticiparse en la sucesión?
Cuanto más uno anticipa que al final hay que hacer una sucesión, cuanto más uno identifica que la familia será grande y habrá quien no es original y cuanto más respetamos la individualidad de cada miembro, porque no todos quieren o deben trabajar en la empresa o no todos están interesados en trabajar, más necesario es formalizar estos acuerdos de familia y más necesario es formar o crear estos consejos de familia. Los valores familiares no deben verse afectados por diferencias en la empresa. De lo que se trata es de llegar a tener un manejo más transparente y ordenado del patrimonio.
¿Cómo mantener la unidad familia-empresa?
Lo que estamos diciendo es que el esfuerzo que hemos puesto para desarrollar los órganos de la empresa para hacerla rentable y sustentable, ese mismo esfuerzo o más hay que poner para desarrollar los órganos de gobierno que ayudarán a la familia a cumplir las metas. Creo que hoy día no se le está dando la importancia que tiene el hecho de formar los consejos de familia. Hay todo. Para ser familia empresaria llega el momento en que no es necesario tener la empresa original. Si se manejan bien es posible que puedan entrar a otros tipos de negocios o empresas.
¿Es posible seguir como empresa familiar?
Hay casos de familia que siguen con la empresa, pero tienen todo bien claro respecto a que las próximas generaciones entren a la empresa. Hay quienes toman la decisión de que ningún familiar entre a trabajar a la empresa. Cada cosa es recomendable según la circunstancia o la familia que toque. No todas las familias son iguales. Muchas veces es mejor un directorio para la familia que sea independiente, que separe lo que es de la familia y lo que pertenece a la empresa.
¿Se pueden perder oportunidades de expansión por no saber manejar situaciones familiares en las empresas?
Por supuesto. Hay muchas experiencias. Hay empresas que crecen mucho y se dan cuenta que no puede entrar ningún otro miembro de la familia, porque no quieren mezclarse. En ese orden, la familia maneja órganos de dirección y la propiedad.
¿Qué puede suceder cuando se vende la empresa que ha pertenecido a varias generaciones?
Hay otros que manejan la propiedad. Hay familias que venden la empresa, pero se mantienen unidades a través de un fondo común, por lo que siguen siendo familias empresarias. Es difícil hacer una definición genérica respecto a si esta generación se está preparando para lo que viene. Hay de todo. Hay familias que saben educar a sus hijos. Hay familias que por haber generado un patrimonio creen que serán siempre ricos, pero no le enseñan el valor del dinero.
Sobre Paladino
Marcelo Paladino es profesional académico en IAE Business School-Universidad Austral, en Argentina. Se tituló de Ingeniero Mecánico (UBA). En 1989 recibió su primer doctorado. Trabajó para Dupont y Molinos Río de la Plata, en la Dirección de Operaciones y Tecnología. A finales de los 90 desarrolló un nuevo departamento académico sobre empresa, sociedad y economía, con el propósito de estudiar y difundir ideas acerca del rol y el sentido de la empresa en la sociedad, a través de un grupo multidisciplinario.
