Ser jefe en una empresa ya no es lo que era. Dar órdenes, controlar horarios y hacer cumplir procesos ya no garantiza buenos resultados. Así lo sostiene Bruno Moris Vera, psicólogo organizacional especializado en desarrollo organizacional y gestión del talento, quien asegura que liderar en la actualidad implica navegar en aguas mucho más complejas: gestionar personas desde la empatía, el propósito y la comprensión generacional.
“Es cada vez más difícil ser líder”, afirma Moris. Y no porque falte talento, sino porque los contextos cambiaron. Las organizaciones, explica, ya no pueden funcionar como islas ajenas a la realidad social, deben ser un reflejo de ella. En ese espejo, el bienestar del colaborador ya no es un beneficio adicional, es el punto de partida.
Atrás quedó el modelo de liderazgo de los años 70 y 80, donde el jefe se limitaba a dar instrucciones y supervisar. Hoy, el líder es gestor más que controlador. No se trata de mandar, sino de comprender, conectar y movilizar. “El líder actual es alguien que entiende la estructura cognitiva de su equipo y sabe cómo transformar conductas para alcanzar resultados”, señala.
Esa comprensión pasa, inevitablemente, por la inteligencia emocional y la neurociencia. Dos disciplinas que, según el socio director de Target DDI, una de las principales consultoras de talento de América Latina, está moldeando una nueva forma de liderar, siendo más humana, menos mecánica. Un enfoque donde no basta con atraer talento, hay que ofrecer un propósito claro para que ese talento quiera quedarse.
Moris insiste en que “las nuevas generaciones no están insatisfechas, están en búsqueda permanente de satisfacción”. Los millennials, centennials y la Generación Z, por ejemplo, no siempre persiguen estabilidad ni títulos; buscan experiencias, sentido y coherencia.
“El home office mostró que se puede producir desde casa, pero también reveló nuestras limitaciones como seres sociales”, reflexiona. Irónicamente, pone como ejemplo a Zoom, la plataforma símbolo del trabajo remoto, decidió volver a la presencialidad. “Hasta ellos entendieron que la pertenencia no se construye detrás de una pantalla”, agrega.
Las organizaciones que ignoran esto corren el riesgo de vaciarse por dentro. “Una empresa puede mantener su productividad a distancia, pero puede perder su cultura”, advierte. Porque el compromiso no nace solo de los resultados, sino de una experiencia emocional con la marca empleadora.
Para Moris, el verdadero giro se da cuando las empresas dejan de gestionar por misión o visión y comienzan a hacerlo por propósito. Y ese propósito, bien definido, puede convertirse en el puente entre la vida personal de un colaborador y el impacto que desea generar desde su rol.
“El trabajo le da sentido a la existencia”, asegura. Por eso, un entorno organizacional que valore a la persona más allá del cargo, que entienda sus sueños, miedos y aspiraciones, será siempre más poderoso que uno centrado en el control.
El propósito es también el único camino, dice, para conectar a un empleado de 25 años con uno de 60. “No se trata de quién es mejor, sino de quién puede ver qué. El joven trae ideas nuevas; el veterano, contexto y experiencia. El punto de encuentro es el propósito”, señala.
Pero ese propósito no se impone, se comparte. Y cuando hay “match”, ocurre algo poderoso. Se activa lo que en el mundo organizacional se conoce como engagement, un concepto que, aunque no tiene traducción exacta, describe el nivel de compromiso emocional de una persona con su lugar de trabajo.
“Si logras engagement, el rendimiento mejora y los procesos de transformación, sea digital o cultural, cuestan menos y se dan más rápido”, asegura Moris. De lo contrario, las inversiones en cambio pueden duplicarse, porque la gente no se moviliza como se espera.
“La meta, entonces, no es convertirse en la próxima Google ni instalar consolas de videojuegos en la oficina. Es crear una cultura donde el colaborador diga con convicción. “Quiero trabajar aquí”. Porque escuchó que ahí se valora al ser humano. Porque ahí se construye desde la confianza”, explica.
