[dropcap]L[/dropcap]os millennials son la generación que nació y creció en una época dominada por las nuevas tecnologías y por lo tanto poseen habilidades superiores a las de sus antepasados en ese sentido. Aunque esta es una ventaja competitiva, dentro de una empresa familiar la generación gobernante no lo percibe así y por ello no suele integrar a los jóvenes de la familia en la toma de decisiones.
A partir de esa premisa, Ferran Fisas y Lisa Morel, de Exaudi Family Business Consulting, afirman que ese es uno de los mayores retos que tienen las empresas familiares hoy en día, porque muchos empresarios consideran que el traspaso de una generación a otra debe realizarse de la misma manera en que lo hicieron con ellos.
“Mis hijos son inútiles, no sirven para nada. Eso lo he oído de empresarios que curiosamente no saben defenderse delante de un smartphone. Entonces dices: el problema no lo tienen tus hijos, lo tienes tú. Porque tienden a pensar que las habilidades que se necesitan para el futuro son las que tienen ellos y no es cierto”, indica Fisas.
Para el experto, los millennials son los que tienen que gobernar las empresas del futuro y no se les reconoce su potencial. “Mi trabajo está en hacer ver a las generaciones gobernantes que tienen que incorporar a las nuevas generaciones, precisamente porque ellos están mucho más cerca del futuro”.
Asegura que las familias que lo hacen bien empiezan a trabajar en ese objetivo desde que los niños tienen cuatro años y los forman con esa visión, porque tienen la capacidad de ceder a las nuevas generaciones y la humildad de escuchar y reconocer que sus hijos tienen habilidades que ellos jamás obtendrán. Aunque reconoce que para hacerlo se necesita generosidad y humildad, y no todo el mundo tiene esas dos cualidades.
No obstante, hay otros factores que influyen para que los hijos no se involucren en la empresa familiar. Algunos de ellos visualizan el trabajo de sus padres como una maldición, eso suele pasar con la segunda generación, porque el padre o la madre dedica todo el tiempo a su empresa y a generar riquezas, pero están ausentes en el hogar.
“Son de un carácter más proveedor, que dan a sus hijos, pero no están y los hijos tienden a visualizar a la empresa como el enemigo”, destaca.
Muchas veces contribuye la opinión de la esposa, que hace comentarios sobre que echa de menos al padre de los niños y se llevan los problemas de la empresa a la casa, donde solo se escucha lo negativo.
También hay casos de empresarios con mucho dinero, que tienen un nivel de comodidad muy alto, y eso provoca que sus hijos que no sean capaces de hacer nada por sí mismos, que tengan miedo y con infantilismo impregnado en la familia.
Según Fisas, en los años 80 en Estados Unidos nació una corriente y se publicaron muchos libros sobre el tema. En ellos se afirmaba que a los futuros herederos debían empoderarlos, para que estudiaran en las mejores universidades y que regresaran a la familiar luego de que adquirieran experiencia en otras empresas.
En ese momento parecía que era lo correcto, pero el resultado real es que ahora hay miles de empresas “huérfanas”, porque esos hijos no regresan. Están trabajando en multinacionales y tienen planes de carrera excepcionales, con salarios que no pueden pagarle sus padres dentro de la compañía familiar.
Es por ello que sostiene que ese método no funciona y que se debe conseguir que los hijos se empoderen en casa y que adquieran experiencia fuera, pero de otra manera, “porque si no lo que estamos haciendo es un suicidio; que es lo que ha ocurrido muchas veces, hay miles de empresas que tienen ese problema y es que no tienen herederos”.
Conflictos familiares
En ese sentido, Lisa Morel señala que el 90% de las razones por las que no hay relevo generacional ni sostenibilidad a partir de la tercera generación no tienen que ver con un cambio de mercado o de la situación económica en la cual se desarrollan. “Tienen que ver exclusivamente con temas de comunicación o conflictos familiares, ese es uno de los grandes retos que enfrentan”.
Agrega que se deben separar los temas de la familia con los de la empresa y crear un sistema de gestión que permita tomar las mejores decisiones.
Resalta que en República Dominicana y otros países de Latinoamérica el miembro fundador está empecinado en que su relevo generacional debe ser su hijo y debe trabajar operativamente dentro de la empresa.
“Conocemos muchas familias con miembros que son literalmente secuestrados de su empresa familiar y frustrados, cuando hay otras alternativas. Lo importante es prepararlo a nivel de gobierno. No hay que trabajar necesariamente en la empresa familiar, se debe trabajar para la empresa familiar y eso implica preparar a la futura generación, no solo operativamente, si no para ser futuros accionistas responsables. Hablamos de un patrimonio que tiene que ver con su nombre, sus valores, sus principios. Es una masa que va más allá de la propiedad económica de una empresa”, indica.
Familia empresarial
Según Ferran Fisas, un miembro de una familia empresaria debe tener tres tipos de beneficios:
-Funcional, que normalmente se mide en dinero, son los ingresos que llegan por el simple hecho de ser socio de una empresa.
-Carácter de oportunidad, estas son las ventajas que se obtienen por pertenecer a ese círculo y que no se tendrían si no existiera la empresa o si no fuera miembro de esa familia.
-Emocional, debe sentir orgullo de pertenecer a ese grupo.
“El empresario o la familia empresarial tiene que velar para asegurar que esos tres beneficios se perciban”, asegura el experto.
